ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 7

1 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МЯСНАЯ ДУША» 8

1.1 Общие сведения о предприятии ООО «Мясная Душа» 8

1.1.1 Объект исследования 8

1.1.2 История создания и развития корпорации «Ромкор». 8

1.1.3 Ассортимент продукции: 9

1.1.4 Управленческое устройство корпорации 9

1.2 Анализ микросреды ООО «Мясная Душа» 11

1.2.1 Финансовые ресурсы 11

1.2.2 Горизонтальный анализ баланса 13

1.2.3 Вертикальный анализ баланса 15

1.2.4 Оценка ликвидности баланса 19

1.2.5 Расчет и оценка финансовых коэффициентов платежеспособности ООО «Мясная Душа» 23

1.2.6 Определение характера финансовой устойчивости 25

1.2.7 Анализ показателей рентабельности, деловой и рыночной активности 27

1.2.8 Расчет финансового и операционного рычага 28

1.2.9 Анализ рентабельности предприятия 29

2. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ РАБОТ 31

2.1. Анализ системы управления организации 31

2.1.1 Анализ адекватности менеджмента компании 36

2.1.2 Расчёт коэффициента согласия в коллективе 38

2.2 Анализ процессов управление персоналом в организации 42

2.2.1 Описание отдела (организации) и структура СУП. Пространства управления (по Красовскому) в организации. Достоинства и недостатки 42

2.3. SWOT- анализ системы управления организацией 48

2.4. Корпоративная культура и ее значение для развития потенциала сотрудников 53

2.4.1Анализ потенциала работников через использование информационного подхода 54

2.4.2 Выбор метода определения потенциала сотрудников 56

2.4.3 Краткая характеристика существующих методов подбора и аттестации сотрудников. Достоинства и недостатки. 56

2.4.4 Выбор и обоснование метода подбора и аттестации сотрудников 58

2.5 Проектирование процессов профессионального клиринга в организации 58

2.5.1 Типирование работников организации 58

2.5.2. Типирование рабочих мест 63

2.5.4 Согласование работников с рабочим местом. Принятие решения 65

2.6. Разработка должностной инструкции для супервайзера в формате ДИ «Евроменеджмент» 65

2.7. Обоснование необходимости развития потенциала сотрудников и разработка методов мотивации. 67

2.8 Профессиональное продвижение для развития потенциала сотрудников 70

2.8.1 Построение куба карьеры для супервайзера 70

2.9 Экономическое обоснование необходимости внедрения методики развития потенциала через профессиональное продвижение. 77

3. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ 81

3.1 Разработка мероприятий по охране безопасности жизнедеятельности для отдела сети ООО «Мясная Душа». 81

3.1.1 Пожарная безопасность и электробезопасность 82

3.1.2 Защита от электромагнитных излучений 83

3.1.3 Правильное освещение рабочих мест 83

3.1.4 Санитарно-гигиенические условия 84

3.1.5 Регламентирование режима труда и отдыха и обустройство рабочего места пользователя персонального компьютера 85

3.1.6 Профилактика заболеваний 87

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 90

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 91

 

Внимание!

Диплом № 2010. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 500 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы. Современное российское общество прилагает значительные уси­лия, чтобы сформировать здоровую, преуспевающую рыночную эко­номику. Традиции ведения бизнеса в стране еще не сложились, и люди осознают, что они еще долго будут вынуждены преодолевать последствия изменений и кризисных ситуаций. Они учатся быть инициативными, полагаться только на собственные силы, усваивать новые навыки, быть мобильными, выдерживать конкуренцию, рань­ше других распознавать новые возможности и видеть собственные проблемы. Иного пути нет. В этой ситуации возникает необходи­мость знания основных методов и принципов, которые бы давали возможность влиять на ход социально-экономических процессов на производстве, активно направлять ход изменений и преобразований организации и ее персонала.

Цель нашего проекта – разработка предложений по развитию потенциала работников на основе использования эффективной системы их профессионального продвижения.

Задачи работы:

—      Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия для определения его финансовой устойчивости.

—      Провести анализ системы управления

—      Обосновать выбор методики работы с персоналом

—      Разработать для сотрудников подразделения должностные инструкции по стандарту «Евроменеджмент».

—      Используя «Куб карьеры», показать, как развивать потенциал через систему профессионального продвижения.

Объект работы: применение концепции информационного подхода для повышения эффективности работы персонала

Результаты данного проекта рекомендуется использовать не только для конкретной организации, в нашем примере ООО «Мясная Душа»,но и для рекрутинговых агентств и других организаций.

 

1 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МЯСНАЯ ДУША»

    1.1 Общие сведения о предприятии ООО «Мясная Душа»

 

1.1.1 Объект исследования

Объектом исследования является ООО «Мясная Душа».

Фирменное наименование Общества:

— полное – Общество с ограниченной ответственностью «Мясная Душа»

— сокращенное – ООО «Мясная Душа»

— брендовое наименование – «Ромкор»

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью

Юридический адрес: 456560, Челябинская обл., Еткульский р-н, с.Еткуль, ул.Молодежная д.27

Почтовый адрес: г. Челябинск, ул.Троицкий Тракт,д.11-л,офис 209

Основной государственный регистрационный номер присвоен ИМНС России по Челябинской области № 10

ОГРН 1107430000314

ИНН 7430013029

КПП 743001001

Генеральный директор Общества – Мещерякова Ирина Сергеевна, назначена решением учредителя от 12.01.2011 года.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом  деятельности общества является:

—        Оптовая продажа мяса и мяса птицы

—        Оптовая продажа консервами из мяса и мяса птицы

—        Розничная торговля мясом и мясом из птицы, включая субпродукты

—        Розничная торговля продуктами из мяса и мяса птицы

—        Розничная торговля консервами из мяса и мяса птицы

Видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии) [1].

1.1.2  История создания и развития корпорации «Ромкор».

 

Корпорация «Ромкор» появилась в 2004 году на базе мясоперерабатывающего комплекса, который с 1995 года обеспечивал своей продукцией Челябинскую область и другие регионы Урала. Предприятие было полностью переоснащено лучшим австрийским и немецким оборудованием.

Современный рынок мясной продукции Челябинской области переживал непростое время. Для серьезного исследования рынка Урало-Сибирского региона  были привлечены ученые и специалисты из разных регионов. На основе анализа выяснилось, что Челябинская область и особенно г. Челябинск оказались с очень высоким уровнем конкуренции. Челябинск – единственный город в России, в котором есть 72 производителя мясопродукции. У каждого свои плюсы и минусы. К тому же, рынок мясопродуктов хоть и переполнен, но потребитель, по проведенным исследованиям, был недоволен качеством производимой продукции.

На основе анализа так же выяснилось, что у потребителей есть приоритет к соблюдению экологических норм. Мясное производство корпорации в г. Еманжелинске расположено в экологически чистом районе, близком к рынку сбыта.  Большую роль играет и  близкое расположение к местным сельскохозяйственным производителям, что дает возможность в отличие от конкурентов, использовать только натуральное сырье. На  предприятии действует своя бойня, лаборатория контроля качества, транспортный цех.

Миссия Корпорации – «С любовью производить и активно продвигать качественные продукты из мяса» [1].

1.1.3  Ассортимент продукции:

 

Для оптовой и розничной торговли ООО «Ромкор» предоставляет следующие группы товаров:

—        Ветчины

—        Мясные деликатесы

—        Сосиски, сардельки

—        Варено-копченые колбасы

—        Вареные колбасы

—        Сырокопченая колбаса

—        Полуфабрикаты

—        Паштеты, холодцы

 

1.1.4 Управленческое устройство корпорации

ООО «Мясная Душа» является юридическим лицом, действующим в рамках  Торгового дома.

Структурными подразделениями ООО «Мясная Душа» являются:

—        Отдел «Сети – Челябинск»

—        Отдел «Сети – Екатеринбург»

—        Бухгалтерия

—        Планово – экономический отдел

—        Отдел кадров

—        Служба безопасности

—        Отдел закупа

—        Служба маркетинга

—        Юридический отдел

 

 

1.Управленческий контур – Корпорация «Ромкор»

Корпорация «РОМКОР»

 

Президент Федоров А.П.

Директор Корпорации Мясников Д.А.

 

МПК «Ромкор» Директор Мясников ДА.

Торговый Дом Директор Барыкин В.С.

 

 

 

2.  Юридические лица действующие в рамках МПК «Ромкор»

 

Рисунок 1 –  Управленческое устройство корпорации «Ромкор

1.2 Анализ микросреды ООО «Мясная Душа»

 

В данном подразделе проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия, позволяющий выявить насколько компания конкурентоспособна и финансово устойчива.

Исходной информацией для анализа являются данные из стандартных форм бухгалтерской отчетности: баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2) за 3 года (Приложение А ).

 

1.2.1 Финансовые ресурсы

 

Основная цель финансового анализа – получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов.

Финансовый анализ позволяет выявить наиболее рациональные направления распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

За отчетный период 2008  года активы организации возросли на 112 580 тыс. руб., этот показатель возьмем за 100%.

За отчетный период 2009  года активы организации возросли на 267 474 тыс. руб., или на 237,5 %, в том числе за счет увеличения объема внеоборотных активов – на 641 (35 %) тыс. руб.,  и прироста оборотных активов – на 266,834 тыс. руб., или на 240,9 %.

За отчетный период 2010 года активы организации возросли на 132 874,9 тыс. руб., или на 34,9  %, увеличение внеоборотных активов на 968 тыс. руб., (39,2 %) ,  и за счёт прироста оборотных активов – на 131 906,9 тыс. руб., или на 34,93 %.

То есть в 2008, 2009, 2010  годах наблюдается увеличение основных средств, во многом за счёт увеличения краткосрочных финансовых вложений.

Материальные оборотные средства за отчетный период 2008  года увеличились на 110 751 тыс. руб., денежные средства уменьшились на 4 966 тыс. руб.,  краткосрочных финансовых  вложений  на начальном этапе не было.

Материальные оборотные средства за отчетный период 2009 года увеличились 266 833 тыс. руб. или на 240,93 %, а денежные средства уменьшились  на 755 тыс. руб., краткосрочные финансовые вложения увеличились на 32 418 тыс. руб.

Материальные оборотные средства за отчетный период 2010 года увеличились  на 131 906,9  тыс. руб., или на 34,9  % , а денежные средства увеличились на 3 278 тыс. руб. (77,8 %), краткосрочные финансовые вложения увеличились на 1620,9 тыс. руб. (5 %).

Наблюдается уверенный рост оборотных материальных средств в 2007, 2008, 2009 годах, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения продолжают расти.

Проанализируем более полно формы бухгалтерской отчетности для  получения адекватной картины финансового  положения предприятия.

По результатам баланса (см.приложения А) составим сводную таблицу показателей финансовой деятельности (таблица 2) ООО «Мясная Душа», и построим график (см. рисунок 2).

 

Таблица 2 – Сводная таблица основных показателей финансовой деятельности

ООО «Мясная Душа»                                                                 в тыс. руб.

Показатель	Код стр.	2008	2008	2009	2010	2008	2009	2010
		в тыс. руб.				в %
Общая стоимость имущества	стр. 700	0	112580	380055	512928,9	100	100	100
Стоимость внеоборотных средств	стр. 190	0	1829	2470	3438	1,6	0,6	0,7
Стоимость оборотных средств	стр. 290	0	110751	377584	509490,9	98,4	99,3	99,3
Собственные средства	стр. 490	0	1144	3431	4333	1,0	0,9	0,8
Величина заемных средств	стр. 690	0	111436	376624	508595,9	99,0	99,1	99,2

 

 

Рисунок 2 – Доля показателей финансовой деятельности ООО «Мясная Душа»

Используя, полученную информацию о статьях баланса, проведем его горизонтальный и вертикальный анализ.

 

1.2.2 Горизонтальный анализ баланса

 

Рассмотрим полученные из бухгалтерских балансов аналитические балансы-нетто и проанализируем темпы роста основных агрегированных показателей в тысячах рублей:

 

Таблица 3 – Горизонтальный анализ баланса ООО «Мясная Душа»

 

Статьи баланса	Коды строк	2008				2009			2010
		на начало отчетно-го периода, тыс. руб.	на конец отчетно-го периода, тыс. руб.	абсолютный при-рост (+,-)	Темп роста%	на конец отчётно-го периода,  тыс. руб.	абсолютный прирост (+,-)	Темп роста %	на конец отчетно-го периода, тыс. руб.	абсолютный при-рост, (+,-)	Темп роста, %
1.Долго-срочные активы	стр. 190	0	1829	1829	100	2470	641	135	3438	968	188,0
2.Те-кущие активы	стр. 290	0	110751	110751	100	377584	266833	340	509491	131907	460
3.Собс-твенный капитал	стр. 490	0	1144	1144	100	3431	2287	299,9	4333	902	378,8
4.Заем-ные средства	стр. 590+690	0	111436	111436	100	376624	265188	338	508596	131972	456,4
5.Валю-та баланса	стр. 700	0	112580	112580	100	380055	267475	337,6	512929	132874	455,6

Анализ таблицы 3 позволяет сделать вывод, что организация в 2008, 2009,2010 годах увеличивала долгосрочные активы. Каждый отчетный период увеличивается собственный капитал предприятия, это объясняется планированием развития предприятия. Что касается заемных средств, то их использование предприятием увеличилось.

Покажем динамику активов и пассивов за анализируемый период на графиках (см. рисунки 3 и 4).

\

Рисунок 3 – Динамика изменения активов ООО «Мясная Душа»

Рисунок 4 – Динамика изменения пассивов ООО «Мясная Душа»

 

 

Динамика изменения пассивов предприятия показывает рост заемного капитала по отношению к собственным средствам. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие ведёт политику с высокой долей риска, видна зависимость предприятия от заемных средств, что в свою очередь  сказывается не самым благоприятным образом  на его финансовую устойчивость.

 

1.2.3 Вертикальный анализ баланса

 

Для  оценки общего финансового состояния предприятия оценим структуру баланса предприятия по основным статьям. За анализируемый период валюта баланса возросла с 112 580 до 656 491 тыс. руб. При этом происходило постоянное изменение структуры баланса по его основным статьям: долгосрочные активы; текущие активы; собственный капитал; заемный капитал. Динамика структуры баланса представлена в таблице 4.

Доля дебиторской задолженности с начала отчетного периода с 79% к концу отчётного периода увеличилась до 85,3% от всех активов. Доля запасов уменьшилась с 16,5% до 6,5% , а доля  денежных средств  по отношению 2008-2009 года  уменьшилась  в сумме с 4,5 % до 1,1 %, но сравнивая 2009-2010 года доля увеличилась с 1,1% до 1,5%.

Рисунок 5 – Удельный вес актива баланса в 2008 и 2010 г, в %

 

Доля собственного капитала уменьшилась с 1% до 0,8% и соответственно увеличилась доля заемных средств.

За указанный период объем долгосрочных активов в общей структуре баланса активно менялся, это говорит  о тенденции изменений и роста на предприятии.

Таким образом, в течение анализируемого периода происходило замещение в структуре баланса, заемным капиталом собственных средств, и изменение структуры текущих активов (уменьшение доли запасов и денежных средств).

Это говорит об увеличении плеча финансового рычага, что в свою очередь показывает нестабильность  финансового состояния предприятия и обеспеченности заёмных средств собственными, а в итоге – увеличение риска банкротства (см. рисунки 5-7) [2].

Рисунок 6 – Удельный вес пассива баланса, в %

Рисунок 7 – Отношение заемных средств к собственным средствам

Таблица 4 – Динамика структуры баланса ООО «Мясная Душа»

 

Наименование статьи баланса	Коды строк			На начало отчетно-го периода, тыс. руб.		2008			Удельный вес, %			2009			Удельный вес, %		2010		Удельный вес, %
Актив
Долгосрочные активы	стр. 190			0		1829			1,6			2470			0,6		3438		0,7
Текущие активы всего	стр. 290			0		110751			98,4			377584			99,4		509490,9		99,3
в том числе:
Запасы	стр. 210+220			0		18274			16,5			25541			6,8		33163		6,5
Дебиторская задолженность	стр. 240			0		87511			79,0			315414			83,5		434800		85,3
Краткосрочные финансовые вложения	стр. 250			0		0			0			32418			8,6		34038,9		6,7
Денежные средства	стр. 260			0		4966			4,5			4211			1,1		7489		1,5
Баланс	стр. 300			0		112580			100			380054			100		512928,9		100
Пассив
Собственный капитал	стр. 490			0		1144			1,0			3431			0,9		4333		0,8
Заемные средства всего	стр. 590+690			0		111436			99,0			376624			99,1		508595,9		100
в том числе:
Долгосрочные обязательства	0		0			0		0			0			0			0		0
Краткосрочные заемные средства всего	стр. 690			0		111436		100			376624			100			508595,9		100
в том числе:
Краткосрочные кредиты банков	стр. 610	0			0		—			0			—			0		—
Краткосрочные займы	стр. 660	0			0		—			0			—			0		—
Расчеты с кредиторами	стр. 620	0			111436		100			362269			96,2			490419		96,5
Баланс	стр. 700	0			112580		100			380055			100			512928,9		100

 

 

1.2.4 Оценка ликвидности баланса

 

Для определения ликвидности баланса группы актива и пассива сравниваются между собой (см. таблицу 5).

 

Таблица 5 –  Абсолютные показатели ликвидности баланса,                                 в тыс. руб.

 

	Активы баланса	Коды строк	2008	2009	2010
А1	Наиболее ликвидные активы	стр. 250+260	4966	36629	41527,9
	Денежные средства	стр. 260	4966	4211	7489
А1	Краткосрочные финансовые вложения	стр. 250	0	32418	34038,9
А2	Быстро реализуемые  активы	стр. 240	87511	315414	434800
	Краткосрочная дебиторская задолженность	стр. 240	0	0	0
А3	Медленно реализуемые активы	стр. 210+220+230+270	18274	25541	33163
	Запасы	стр. 210
	Долгосрочная дебиторская задолженность	стр. 220
А4	Трудно реализуемые активы	стр. 190	1829	2470	3438
	Внеоборотные активы	стр. 190	1829	2470	3438
	Пассивы баланса
П1	Наиболее срочные обязательства	стр. 620	111436	362269	490915
	Кредиторская задолженность	стр. 620	111436	362269	490915
П2	Краткосрочные пассивы	стр. 610+630+660	0	14355	17681
	Краткосрочные заемные средства	стр. 610	0	14355	17681
П3	Долгосрочные пассивы	стр. 590+640+650	0	0	0
П4	Постоянные пассивы	стр. 490	1144	3431	4333
	Капитал и резервы (собственный капитал организации)	стр. 490	1144	3431	4333

 

Условия абсолютной ликвидности следующие:

 

Оценка абсолютных показателей ликвидности баланса осуществляется с помощью аналитической таблицы 5. По данным из таблицы 6, можно констатировать, что баланс ООО «Мясная Душа» за отчетный период соответствует критериям абсолютной ликвидности по параметрам: А₂  ³  П₂  и А₃ ³  П₃.

 

Таблица 6 – Проверка абсолютной ликвидности баланса,                                              в тыс. руб.

 

2008	А1	4966	<	П1	111436
	А2	87511	>	П2	0
	А3	18274	>	П3	0
	А4	1829	>	П4	1144
2009	А1	36629	<	П1	362269
	А2	315414	>	П2	0
	А3	25541	>	П3	0
	А4	2470	<	П4	3431
2010	А1	41527,9	<	П1	490915
	А2	434800	>	П2	17681
	А3	33163	>	П3	0
	А4	3438	<	П4	4333

Как видно из таблицы 6, условия абсолютной ликвидности баланса для предприятия  выполнялось в течение анализируемого периода. Для определения платежного недостатка или излишка занесем данные в таблицы 7; 8; 9.

 

Таблица 7 – Анализ ликвидности баланса на 2008 год,                                                   тыс. руб.

 

	Актив			Коды строк			На начало периода	На конец периода	Пассив		Коды строк	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек или недостаток, (+,-)
	1			2			3	4	5		6	7	8	9=3-7	10=4-8
	А1 Наиболее ликвидные активы			стр. 250+ 260			0	4966	П1 Наиболее срочные обязательства		стр. 620	0	111436	0	-106470
	А2 Быстро реализуемые  активы		стр. 240			0		87511		П2 Краткосрочные пассивы	стр. 610+630+660	0	0	0	87511
	А3 Медленно реализуемые активы		стр. 210+220+230+270			0		18274		П3 Долгосрочные пассивы	стр. 590+640+650	0	0	0	18274
А4 Трудно реализуемые активы		стр. 190			0			1829		П4 Постоянные пассивы	стр. 490	0	1144	0	685
Баланс		с. 300			0			112580		Баланс	стр. 700	0	112580	0	0

 

Таблица 8 – Анализ ликвидности баланса на 2009 год,                                                   в тыс. руб.

 

Актив	Коды трок	На начало периода	На конец периода	Пассив	Коды строк	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек или недостаток, (+,-)
1	2	3	4	5	6	7	8	9=3-7	10=4-8
А1 Наиболее ликвидные активы	стр. 250+260	4966	36629	П1 Наиболее срочные обязательства	стр. 620	111436	362269	-106470	-325640
А2 Быстро реализуемые  активы	стр. 240	87511	315414	П2 Краткосрочные пассивы	стр. 610+630+660	0	0	87511	315414
А3 Медленно реализуемые активы	стр. 210+220+230+270	18274	25541	П3 Долгосрочные пассивы	стр. 590+640+650	0	0	18274	25541
А4 Трудно реализуемые активы	стр. 190	1829	2470	П4 Постоянные пассивы	стр. 490	1144	3431	685	-961
Баланс	стр 300	112580	380054	Баланс	стр. 700	112580	380055	0	-1

 

Таблица 9 – Анализ ликвидности баланса на 2010 год,                                                   в тыс. руб.

 

Актив	Коды строк	На начало периода	На конец периода	Пассив	Коды строк	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек или недостаток, (+,-)
1	2	3	4	5	6	7	8	9=3-7	10=4-8
А1 Наиболее ликвидные активы	стр. 250+260	36629	41527,9	П1 Наиболее срочные обязательства	стр. 620	362269	490915	-325639	-449387
А2 Быстро реализуемые  активы	стр. 240	315414	434800	П2 Краткосрочные пассивы	стр. 610+630+660	0	0	315414	434800
А3 Медленно реализуемые активы	стр. 210+220+230+270	25541	33163	П3 Долгосрочные пассивы	стр. 590+640+650	0	0	25541	33163

 

 

Окончание таблицы 9 — Анализ ликвидности баланса на 2010 год,                       в тыс. руб.

 

Актив	Коды строк	На начало периода	На конец периода	Пассив	Коды строк	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек или недостаток, (+,-)
1	2	3	4	5	6	7	8	9=3-7	10=4-8
А4 Трудно реализуемые активы	стр. 190	2470	3438	П4 Постоянные пассивы (устойчивые)	стр. 490	3431	4333	-961	-895
Баланс	стр. 300	380054	512929	Баланс	стр. 700	380054	512929	0	0

 

По данным таблиц 7; 8; 9 видно, что по некоторым  параметрам  у предприятия есть платежный недостаток.

Проверим выполнение условия текущей ликвидности (см. таблицу 10).

 

Таблица 10 – Проверка текущей  ликвидности баланса,                                                 в тыс. руб.

 

Текущая ликвидность:
ТЛ=(А1+А2)-(П1+П2)	2008	ТЛ =	-18959
(+) платежеспособность	2009	ТЛ =	-24581
(-) неплатежеспособность	2010	ТЛ =	-425540

 

По данным таблицы 10 можно сделать вывод, что условие текущей ликвидности за отчетный период  не исполняется, то есть предприятие является не платежеспособным.

Анализ перспективной ликвидности баланса приведен в таблице 11. Условие перспективной ликвидности баланса характерно для результатов деятельности на протяжении всего анализируемого периода. Причина тому – маленькая величина долгосрочных обязательств.

Следовательно, в перспективе можно говорить о сохранении уровня ликвидности и платежеспособности.

 

Таблица 11 – Проверка перспективной ликвидности баланса, тыс. руб.

 

Перспективная ликвидность	2008	ПЛ =	18274
ПЛ =А3-П3	2009	ПЛ =	25541
	2010	ПЛ =	40785

 

Для качественной оценки финансового положения предприятия кроме абсолютных показателей ликвидности баланса целесообразно определить ряд финансовых коэффициентов. Цель такого расчета – оценить соотношение имеющихся оборотных активов (по их видам) и краткосрочных обязательств, для их возможного последующего погашения.

 

1.2.5 Расчет и оценка финансовых коэффициентов платежеспособности ООО «Мясная Душа»

 

Таблица 12 – Финансовые показатели платежеспособности

 

Наименование показателя

Способ расчета

Коды строк

Нормальное Ограничение

1 Общий показатель платежеспособно-сти

L1>1

2  Коэффициент абсолютной ликвидности

стр. 250+260/ 610+620+660

L2>0,1-0,7 (зависимость от отраслевой принадлежности организации)

3 Коэффициент «критической  оценки»

стр. 250+260+240 /610+620+660

Допустимое 0,7-0,8; Желательно L3=1

4 Коэффициент текущей ликвидности

стр. 290 /610+620+660

Необходимое значение 1,5;оптимальное L4=2,0-3,5

5 Коэффициент маневренности функционирующего капитала

стр. 210+220+230/ 290-610-620-630-660

Уменьшение показателя в динамике – положительный факт

6  Доля оборотных средств в активах

стр. 290/300

L6>0,5

7 Коэффициент обеспеченности собственными средствами

стр. 490-190/290

L7>0,1 (чем больше, тем лучше)

 

По данным таблицы  13 видна динамика изменений коэффициентов, характеризующих платежеспособность. За анализируемый период показатели L1,L2 и L3 ООО «Мясная Душа» изменяются, на начало анализируемого периода замечено повышение, но на конец периода – падение, к тому же показатели ниже нормального ограничения.  Коэффициент текущей ликвидности L4 ниже допустимого значения, что свидетельствует о наличии финансового риска.  Коэффициент маневренности функционирующего капитала L5 в динамике за 3 года повышается – что является отрицательным фактом.  Коэффициент доли оборотных средств в активах L6 за период соответствует нормальному ограничению, но его значения незначительно снизилось за 2010 год. Коэффициент обеспеченности собственными средствами являлся отрицательным, что характеризует недостаток собственных оборотных средств необходимых для текущей деятельности предприятия.

Динамика показателей говорит о том, что на предприятие не стабильная финансовая обстановка и оно само не может обеспечивать свою платежеспособность и ликвидность.

 

Таблица 13 – Коэффициенты, характеризующие платежеспособность ООО «Мясная Душа»

 

Коэффициент платежеспособности	2008			2009			2010
	начало	конец	отклонение	начало	конец	отклонение	начало	конец	Отклонение
1 Общий показатель ликвидности		0,486		0,486	0,558	0,071	0,558	0,548	-0,010
2 Коэффициент абсолютной ликвидности		0,045		0,045	0,101	0,057	0,101	0,085	-0,017
3.Коэффициент «критической оценки»		0,83		0,83	0,972	0,142	0,972	0,970	-0,001
4 Коэффициент текущей ликвидности		0,994		0,994	1,042	0,048	1,042	1,038	-0,004
5 Коэффициент маневренности функционирующего капитала		0,173		0,173	1,668	28,345	1,668	1,785	0,118
6 Доля оборотных средств в активах		0,984		0,984	0,994	0,01	0,994	0,993	0
7Коэффициент обеспеченности собственными средствами		-0,006		-0,006	0,003	0,009	0,003	0,002	-0,001

 

Динамику изменения финансовых показателей по отчетным периодам ООО «Мясная Душа» отразим графически на рисунке 8.

Рисунок 8 – Динамика изменений финансовых показателей

    ООО «Мясная Душа»

 

1.2.6 Определение характера финансовой устойчивости

 

Оценка финансового состояния организации является не полной без анализа финансовой устойчивости. Анализируя платежеспособность – сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов, что дает возможность оценить в какой степени организация готова к погашению своих долгов.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования.

Для финансовой устойчивости должно соблюдаться  следующее соотношение:

Оборотные активы < Собственный капитал  х 2 – Внеоборотные активы.

По балансу ООО «Мясная Душа» данное условие не выполняется (см. таблицу 14). Значит на отчетный период ООО «Мясная Душа» не является финансово-независимой и финансово устойчивой. Уровень общей финансовой независимости характеризуется коэффициентом U3, то есть определяется удельным весом собственного капитала организации в общей его величине U3, отражает степень  независимости организации от заемных источников. Исходя из данных баланса

(Приложение А) в ООО «Мясная Душа» коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость, имеют следующие значения, по таблице 15.

 

Таблица 14 – Анализ финансовой устойчивости ООО «Мясная Душа»

 

Оборотные средства		Собственный капитал			Внеоборотные активы
стр. 290		стр. 490			стр. 190
0	<	0	х2	—	0	начало периода
110751	>	1144	х2	—	1829	2008
377585	>	3431	х2	—	2470	2009
509490,9	>	4333	х2	—	3438	2010

 

 

Таблица 15 – Значение коэффициентов, характеризующих финансовую устойчи-

вость за 2008 — 20010 год.

 

Наименование показателя, (U)	Коды строк	2008			2009			2010
		На начало периода	На конец пе-риода	Откло-нения	На начало пе-риода	На конец пе-риода	Откло-нения	На начало пе-риода	На конец пе-риода	Откло-нения
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага), (U1)	стр. 590+690/		97,409		97,409	109,77	12,362	109,77	117,38	7,607
	490
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования, (U2)	стр. 490-190/		-0,006		-0,006	0,003	0,009	0,003	0,002	-0,001
	290
Коэффициент финансовой независимости (автономии), (U3)	стр. 490/		0,01		0,01	0,009	-0,001	0,009	0,008	-0,001
	700
Коэффициент финансирования, (U4)	стр. 490/590+		0,01		0,01	0,009	-0,001	0,009	0,009	-0,001
	690
Коэффициент финансовой устойчивости, (U5)	стр. 490+590/		0,01		0,01	0,009	-0,001	0,009	0,008	-0,001
	700

 

Анализируя значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость можно сделать вывод, что коэффициенты за весь анализируемый период ниже критической точки, что свидетельствует о не благоприятной финансовой ситуации. Данное положение связано с тем, что предприятие за отчётный период увеличивало заемный капитал по отношению к собственному.

 

1.2.7  Анализ показателей рентабельности, деловой и рыночной          активности

В ООО «Мясная Душа» за истекший отчетный период деловая активность характеризуется коэффициентами, согласно таблице  16.

 

Таблица 16 – Значение коэффициентов деловой активности

Показатели	Отчетный период	Отчетный период	отклонение	Отчетный период	отклонение
	2008	2009	(+,-)	2010	(+,-)
Ресурсоотдача (d1) (оборотов)	5,316	3,406	-1,909	3,296	-2,020
Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств (d2) (оборотов)	5,403	3,429	-1,975	3,318	-2,085
Коэффициент отдачи собственного капитала (d5) (оборотов)	523,111	377,310	-145,801	390,142	-132,969
Коэффициент отдачи нематериальных активов (d3)	0	0	0	0	0
Фондоотдача (d4)	327,195	524,110	196,915	491,706	164,5
Оборачиваемость материальных средств (запасов) (d6) (в днях)	10,993	7,086	-3,907	7,050	-0,036
Оборачиваемость денежных средств (d7) (в днях)	2,987	1,171	-1,816	1,595	0,424
Срок погашения дебиторской задолженности (d9) (в днях)	52,644	87,713	35,069	92,594	4,881

Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача d1), или коэффициент трансформации, отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования имеющихся ресурсов независимо от их источников.

Данные таблицы 16 показывают, что за исследуемый период этот показатель уменьшился с -1,909  до -2,020. Значит в ООО «Мясная Душа» медленнее совершался полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль. Этот показатель деловой активности имеет большое аналитическое значение, так как он тесно связан с прибылью организации, а, следовательно, влияет на результативность финансово-хозяйственной деятельности.

Оборачиваемость запасов характеризуется коэффициентом d6. Чем выше этот показатель, тем меньше затоваривание, тем быстрее можно погасить долги.

В исследуемой организации за отчетный период происходит увеличение данного показателя.

Устойчивое финансовое положение анализируемого объекта и его деловая активность характеризуются соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. В стабильной экономике,  если дебиторская задолженность организации превышает кредиторскую, то это расценивается как свидетельство наращивания оборота. В ООО «Мясная Душа» на конец 2010 г. дебиторская задолженность не превышает кредиторскую.

Скорость отдачи на собственный капитал (d5) отражает активность использования денежных средств. Низкое значение этого показателя свидетельствует о бездействии части собственных средств. На ООО «Мясная Душа» этот показатель увеличивается, хоть и существует  недостаток собственного капитала, предприятии стремится к стабильности финансового состояния.

 

1.2.8 Расчет финансового  и операционного рычага

 

На основе теоретического материала заполним таблицу 17 и построим график изменение продолжительности операционного и финансового циклов – рисунок 9.

 

Таблица 17 – Показатели производственно-коммерческого цикла

 

Показатели	Отчетный период
	2008		2009		отклоне-ние (+ -)	2010	отклонение  (+ -)
Выручка от реализации (ф.№2 стр. 010)	598439		1294552		696113	1690484	395932
Себестоимость реализации (ф.№2 стр. 020)	-6765		-1195725		-1188960	-1538042	-342317
Оборачиваемость средств в расчетах в оборотах (d8)	6,8	4,1		-2,734		3,9	-0,216
Оборачиваемость запасов (в оборотах)	32,748	50,805		18,056		51,067	0,263
Оборачиваемость запасов (в днях)	109,9	7,1		-102,844		7,0	-0,036
Продолжительность операционного цикла	116,8	11,2		-105,578		10,9	-0,253
Продолжительность финансового цикла	6046,8	124,6		-5922,26		130	5,4
Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)	-5930,1	-113,4		5816,684		-119	-5,653

Результаты расчетов, приведенные в таблице 17,  позволяют судить о том, что на анализируемом предприятии произошло уменьшение полного производственного цикла и обращения в целом.

Продолжительность операционного цикла снизилась (см. рисунок 9). При снижении операционного цикла при прочих равных условиях снижается время между закупкой сырья и полочением выручки, вследствие чего растет рентабельность. Соответственно снижение данного показателя в днях благоприятно характеризует деятельность организации

Уменьшение полного цикла производства в будущем может повлечь за собой положительную тенденцию развития предприятия в целом т.к. данный фактор, прежде всего, отразиться на величине получаемой прибыли, которая отражается на росте эффективности всего производства.

 

 

Рисунок   9  – Изменение продолжительности операционного и финансового

циклов

 

1.2.9 Анализ рентабельности предприятия

 

Прибыль является критерием и показателем эффективности деятельности любого предприятия. Но, однако, величина прибыли сама по себе мало что говорит. Гораздо более показателен показатель рентабельности.

Под рентабельностью понимается отношение, в числителе которого всегда фигурирует прибыль.

Рентабельность капитала исчисляется как отношение прибыли к капиталу (активам), рентабельность издержек – отношение прибыли к себестоимости (издержкам), рентабельность продаж – отношение прибыли к цене (выручке от реализации).

Показателями, отражающим эффективность использования средств, инвестированных в предприятие, являются рентабельность инвестиций и рентабельность собственного капитала.

Таблица 18– Показатели рентабельности ООО «Мясная Душа»

 

Показатель рентабельности (R)	Код	2008	2009	2010	Пояснения
Рентабельность продаж	R1	0,63	1,55	1,82	Показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции
Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности	R2	0	0	0	Показывает уровень прибыли после выплаты налогов
Чистая рентабельность	R3	0,14	0,18	0,44	Показывает, сколько чистой прибыли приходится на единицу выручки
Экономическая рентабельность	R4	0,75	0,6	1,46	Показывает эффективность использования всего имущества организации
Рентабельность собственного капитала	R5	73,69	66,69	172,96	Показывает эффективность использования собственного капитала.
Валовая рентабельность	R6	6,31	7,63	9,02	Показывает, сколько валовой прибыли приходится на единицу выручки
Затратоотдача	R7	-0,66	-1,68	-2	Показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 тыс. руб. Затрат
Рентабельность перманентного капитала	R8	73,69	66,69	172,96	Показывает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок

 

Рисунок 10 – Динамика изменения показателей рентабельности предприятия

 

Таким образом, в течение трех лет наблюдается тенденция к увеличению   рентабельности и текущих активов.  Это повышение связано, прежде всего, с изменением политики предприятия, направленную на финансовую и экономическую стабильность, и выходом из экономического кризиса страны. Рентабельность продаж сохраняется на протяжении всех трех лет на очень высоком уровне, и имеет тенденцию к росту.

 

2. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ РАБОТ

2.1. Анализ системы управления организации

 

Для проведения анализа системы управления используется функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ) [3].

В основе данной модели лежат шесть главных функций управления: прогнозирование/планирова­ние; организа­ция; мотивация; контроль; координация и коммуникация.

Первые пять из них формируют структуру управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. В свою очередь структура управления определяет характер взаимосвязей в организации, то есть коммуникацию (см.рисунок  11).

 

 

 

Рисунок 11 —  Концептуальная схема ФМОМ*

 

В целом, алгоритм организационной самооценки на базе функциональной модели оценки менеджмента можно представить следующим образом:

Шаг 1:      Вычисление общей оценки менеджмента

Определение уровня зрелости менеджмента

Шаг 2:      Анализ полученных результатов по 25 категориям модели

Определение сильных и сильных областей в системе менеджмента

Шаг 3:      Вычисление коэффициента адекватности менеджмента

Шаг 4:      Вычисление коэффициента согласия в коллективе

Шаг 5:      Построение матрицы возможности улучшений

Анализ и определение возможных направлений для улучшений

Шаг 6:      Повторная оценка и анализ изменений

В данном проекте для анализа системы управления взята служба управления персоналом, анализ системы управления всей организации  проводится аналогичным методом.

Для получения объективных данных к опросу были привлечены 2 руководителя и 4 работника.

Вопросы анкеты для экспресс – оценки и шкала оценки размещены в приложении Б.

Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется по формуле (максимум 4 балла):

,                                                                                                               (1)

где Iср.n  – средний балл по категории;

Iрук.n  – средняя оценка руководителей;

Iраб.n  – средняя оценка работников;

n     – оценочная категория (вопрос).

*Цикл совершенствования PDCA (Plan – планируй, Do – сделай, Check – проверь, Act – действуй) принято также называть циклом Деминга.

Оценка каждого критерия представляет собой сумму средних баллов категорий, соответствующих данному критерию (максимум 20 баллов):

,                                                                                                                         (2)

где Iкрит. – общая оценка по критерию;

Iср.n – средний балл по категории;

n  – оценочная категория.

Общая оценка менеджмента организации (ТМЕ) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов):

,                                                                                                                                (3)

где TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

Iкрит. – оценка по каждому критерию;

n  – оценочный критерий.

На основе информации, взятой из анкет, составим сводную таблицу 20.

 

Таблица 19  – Сводные данные проведенного опроса

 

Вопрос (категория)	Средняя оценка, балл			К ам
	Менеджеры (I рук. n)	Работники (I раб. n)	Средний балл (Iср.n)
Критерий 1 «Планирование»
1 Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?	3,5	3,75	3,625	-0,06
2 Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?	3	4	3,5	-0,25
3 Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?	2,5	3,5	3	-0,25
4 Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?	4	4	4	0
5Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?	3,5	3,25	3,375	0,06
Итого по критерию	16,5	18,5	17,5
Критерий 2 «Организация»
6  Понятна ли организационная структура предприятия?	3	3,75	3,375	-0,19

 

 

Продолжение таблицы 19

 

Вопрос (категория)	Средняя оценка, балл					К ам
	Менеджеры (I рук. n)		Работники (I раб. n)		Средний балл (Iср.n)
7 Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?	3		3,75		3,375	-0,19
8  Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?	4		3,75		4,875	0,06
9  Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?	3		3,75		3,375	-0,19
10  Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?	3,5		3,5		3,5	0
Итого по критерию	16,5		18,5		18,5
Критерий 3 «Мотивация»
11 Высоки ли лидерские качества руководителей организации?	3,5		3,75		3,625	-0,06
12  Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников?	3,5		3,5		3,5	0
13 Удовлетворены ли личные потребности работников?	3,5		3,25		3,375	0,06
14  Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?	3,5		3,5		3,5	0
15  Удовлетворены ли работники результатами своего труда?	3,5		3,25		3,375	0,06
Итого по критерию	17,5		17,25		17,375
Критерий 4 «Контроль»
16 Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?		2,5		3,75	3,125	-0,31
17 Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?		2,5		3,75	3,125	-0,31
18 Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?		4		3,5	3,75	0,12
19 Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?		3,5		4	3,75	-0,12
20 Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?		3,5		3,75	3,625	-0,06
Итого по критерию		16		18,75	17,375

 

 

Окончание таблицы 19

 

Вопрос (категория)	Средняя оценка, балл				К ам
	Менеджеры (I рук. n)	Работники (I раб. n)		Средний балл (Iср.n)
Критерий 5 «Координация»
21 Существует ли на предприятии эффективная система управления?	3		4	3,5	-0,25
22 Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?	3		3	3	0
23  Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?	2,5		3,5	3	-0,25
24  Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?	3		3,75	3,375	-0,19
25 Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?	3,5		4	3,75	-0,13
Итого по критерию	15		18,25	16,625
Общая оценка менеджмента	81,5		91,25	87,375

 

Опираясь  на данную шкалу оценки  (см. приложение Б), можно сделать вывод, в ООО «Мясная Душа» достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.  Наглядно увидеть результаты оценки можно при помощи коммуникационного профиля. Он представляет собой графическое изображение состояния критерия «коммуникация. Коммуникационный профиль позволяет ясно увидеть направления, по которым прежде всего следует улучшать систему менеджмента.

Из рисунка 12  видно, что компания не имеет  проблем с организацией.

Система управления построена на высоком уровне.

Это говорит о том, что на предприятии ведется адекватная кадровая политика и отдано предпочтение развитию корпоративной культуры, что в свою очередь поднимает лояльность сотрудников и позволяет формировать ту команду, которая максимально воплощает цели фирмы.

 

Рисунок 12  — Коммуникационный профиль организации

2.1.1 Анализ адекватности менеджмента компании

 

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько представление руководителей о положении дел в компании соответствует мнению работников [3].

Оценка руководителей (Iрук) по каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой работников (Iраб). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (Кам) по следующей формуле:

,                                                                                                                 (4)

где  Кам  – коэффициент адекватности менеджмента;

Iрук – средняя оценка руководителей;

Iраб – средняя оценка работников;

4  – максимально возможная оценка по категории.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по категориям (см. таблицу 19) можно вести с помощью графика (см. рисунок ///).

 

 

Рисунок 13 – Анализ коэффициента адекватности менеджмента по критериям

 

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до 0,1 (верхняя и нижняя точки включаются в данную зону)

Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1 (нижняя точка включается в данную зону)

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента: от 0,1 до 1 (верхняя точка включается в данную зону).

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными.

Из рисунка 13 видно, что уровень адекватности находиться в зоне недооценки,

поэтому первоочередными задачами в данной ситуации  являются:

выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;

установление более тесного контакта с персоналом;

определение степени удовлетворенности работников;

укрепление корпоративной культуры. Сплоченность коллектива

 

2.1.2 Расчёт коэффициента согласия в коллективе

 

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает полярность мнений внутри организации [3].

По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:

,                                                                                                      (5) где К_СК – коэффициент согласия в коллективе;

m – число опрашиваемых работников;

I_раб – оценка работника;

n  – номер вопроса (категории).

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно. В зоне полярности значение коэффициента соответственно между 1 и 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом.

Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.

 

Таблица 20— Анализ сплоченности коллектива и зоны улучшений

 

Вопрос (категория)	Расчеты			Результат		Зона улучшений
	∑Iпер	∑Iпер²	∑(Iпер)²	К ск пер	К ам
Критерий 1 «Планирование»
1 Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?	22	484	82	0,2	-0,06	эффективная
2 Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?	22	484	84	0,6	-0,25	рабочая

 

Продолжение таблицы 20

 

	Вопрос (категория)	Расчеты				Результат			Зона улучшений
		∑Iпер		∑Iпер²	∑(Iпер)²	К ск пер		К ам
3 Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?		19		361	63	0,5		-0,25	рабочая
4 Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?		24		576	96	0		0	эффективная
5Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?		19		361	63	0,5		0,06	эффективная
Критерий 2 «Организация»														-0,1
6 Понятна ли организационная структура предприятия?		21		441	77	0,6		-0,19	рабочая
7 Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?		21		441	77	0,6		-0,19	рабочая
8 Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?		23		529	89	0,1		0,06	эффективная
9Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?		21		441	77	0,6		-0,19	рабочая
10 Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?		21		441	75	0,3		0	эффективная
Критерий 3 «Мотивация»														-0,1
11 Высоки ли лидерские качества руководителей организации?		22		484	82	0,3		-0,06	эффективная
12 Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников?		21		441	75	0,2		0	эффективная
13 Удовлетворены ли личные потребности работников?		20		400	70	0,3		0,06	эффективная
14 Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?		21		441	75	0,3		0	эффективная
15 Удовлетворены ли работники результатами своего труда?		20		400	70	0,2		0,06	эффективная
Критерий 3 «Контроль»														0,01
16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?		20	400		70	0,6	-0,31		рабочая

Окончание таблицы 21

 

Вопрос (категория)		Расчеты					Результат				Зона улучшений
		∑Iпер	∑Iпер²			∑(Iпер)²	К ск пер		К ам
16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?		20	400		70			0,6	-0,31			рабочая
	17 Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?	20	400		70			0,6	0,12			рабочая
	18 Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?	22	484		82			0,2	-0,12			рабочая
	19 Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?	23	529		89			0,1	-0,06			эффективная
	20 Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?	22	484		82			0,2	-0,31			рабочая
	Критерий 5 «Координация»																0,21
	21 Существует ли на предприятии эффективная система управления?	22		484	84			0,6		-0,25		умеренная
	22 Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?	18		324	56			0,3		0		рабочая
	23 Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?	19		361	63			0,5		-0,25		рабочая
	24 Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?	21		441	77			0,6		-0,19		эффективная
	25 Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?	24		576	96			0		-0,13		рабочая

 

По всем анализируемым категориям  персонал ООО «Мясная Душа» дал   равнозначную оценку, следовательно, имеется большой потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом.

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области.

Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (см. рисунок 14).

 

Рисунок 14 — Матрица возможности улучшения

 

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (Кск; Кам), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Четыре зоны анализа:

—      Эффективная: результативность программы улучшений высока.

—      Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.

—      Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

—      Проблемная (опасная): разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей Кск, Кам.

Результаты данного анализа приведены выше в таблице 21 и на рисунке 14, опираясь на которые можно сделать вывод, что все показатели деятельности ООО «Мясная Душа», отраженные в категориях, результативность программы улучшений велика (11 категорий в эффективную зону, 13 категорий попали в рабочую зону и 1 – в умеренную).

2.2 Анализ процессов управление персоналом в организации

Образ организации субъективно начинает формироваться с представления о том, что есть человек, работающий, и каково его соционическое окружение, то есть социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и другое. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образы поведения задает ему организация, решая альтернативу «Человек для дела или дело для человека?» [4].

Для выяснения всех перечисленных представлений об организации, мы определяем «пространства управления» по Ю.Д. Красовскому, и какое место в них занимает наша организация.

Для того чтобы построить модель в пространстве управления, мы будем использовать опросник «Организация». В нем есть списки суждений, которые представлены в 3-х ракурсах: эгоцентрическая оценка ситуации, с позиции переживаний «мы», с позиций стороннего наблюдателя в «безличных» суждениях. Оценка суждений проводится по методике «КРАБ». После этого определяется  коэффициент фактора (Кф) (см. приложение В).

В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек, работающий: «экономический человек», «психологический человек», «технологический человек» и «этический человек». Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения, как управляющего, так и управляемого персонала [4].

Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала создают четыре сегмента организационного поведения (см. рисунок 15), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу); автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и пространстве).

2.2.1 Описание отдела (организации) и структура  СУП. Пространства управления (по Красовскому) в организации. Достоинства и недостатки

 

В исследуемой организации наибольший сегмент находится в ориентирах «этический» и «психологический человек» (см. рисунок 15). Два этих стереотипа образуют сегмент организационного поведения, который называется «автгномным сегментом» [4].

Для автономного сегмента  характерна свобода маневра работни­ков, возможность выбора той или иной линии поведения в органи­зации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, ко­гда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести». Чем ниже значения по сферической шкале, тем менее выражены переживания ответственности. Как правило, в этом сег­менте ответственность является моральной потому, что работник отвечает за свое поведение перед сотрудниками, с которыми он де­лает совместную работу. Здесь полностью действует принцип: «Не навреди!».

 

 

Рисунок 15 – «Внутрифирменная среда организационного поведения»

 

Чтобы продолжать двигаться в этом направлении и не сбиться с выбранного курса руководству стоит провести ряд мер:

1) Обеспечивать достойную и своевременную заработную плату сотрудникам, чтобы они при выполнении своих обязанностей не отвлекались на мысли о том, что им мало платят за такую работу и вообще постоянно задерживают выплаты.

2) Постоянно повышать морально-этический уровень культуры предприятия за счет примера достойного поведения высшего руководства, проведения различных игр и тренингов на сплочение коллектива, повышения доверия между начальством и рядовыми работниками.

3) Создание полных и конкретных должностных инструкций для каждого работника, во избежание постоянного делегирования полномочий от одного должностного лица к другому и перегрузки работников обязанностями, которые они не должны исполнять.

4)  Создание на каждом рабочем месте благоприятной атмосферы для плодотворной спокойной работы всех сотрудников, налаживание коммуникаций между ними, обеспечение всеми необходимыми ресурсами

Определяя понятие «организационного поведения», мы определяем способы «сотрудничества – конфронтации» (см. рисунок 16) работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенность к организации или их отчуждение от нее.

 

 

Рисунок 16 – «Определение организационного развития»

 

Наша организация находиться в сегменте «сотрудничества», то есть находится в ориентирах «взаимодействия» и «приобщенность к организации», и это является показателем организационного развития, а не его деградации [5].

Положения отдела в этом пространстве также можно считать удовлетворительным, сотрудники приобщены к организации и успешно взаимодействуют друг с другом.

Для того чтобы такая тенденция сохранялась, а степень приобщенности и взаимодействий возрастали руководству необходимо:

1)   Проводить тренинги и игры с целью укрепления слаженности коллектива, направления их усилий на достижение общих целей.

2)   Налаживание коммуникаций и внутренней инфраструктуры предприятия.

3)   В проблемных ситуациях стремиться организовать работу так, чтобы коллектив принимал решения совместными усилиями за счет пожеланий руководства.

4)   Создавать на предприятии такое отношение к сотрудникам, чтобы они чувствовали организацию своим вторым домом, чувствовали свою нужность и полезность. В первую очередь, такое отношение должно проявлять само

высшее руководство.

В нашей организации требуется взаимодействия между всеми сотрудниками, а также отслеживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем, что мы и видим на рисунке 16.

На рисунке 17 отображено пространство управления «организационная ориентация поведения». Из рисунка видно, что в организации есть тенденция к развитию панорамного видение у персонала организации в целом, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций.

 

 

Рисунок 17 – «Определение организационной ориентации  поведения»

 

Рисунок также показывает, что в отделе высока степень взаимосогласованности  поведения сотрудников, что не может не радовать.  Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: его модель поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы[5].

Пожелания для руководителя для сохранения такого положения:

1)   Необходимо четко наладить координацию между сотрудниками отдела. Сотрудники должны согласовывать свои действия с начальством и между собой. Другими словами руководству придется несколько ограничить свободу действий каждого отдельного работника.

2)   Сотрудникам нужно как можно чаще давать такие задания, чтобы при выполнении которых, они взаимодополняли друг друга.

3)   Необходимо четко разделить функции и обязанности между всеми сотрудниками отдела.

4)   Необходимо регулярно доносить до всех сотрудников о том, как идут дела в организации, какие у нее проблемы, а также о том, как деятельность каждого сотрудника отражается на деятельности предприятия в целом и его коллегах.

Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрирует отношение к подчиненным.

С помощью такой полярной модели (см. рисунок 18) можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться. В нашей модели можно увидеть такой тип руководителя, который дает понять, что каждый в коллективе способен на многое [4].

В нашем случае политика руководства направлена на развитие сотрудников, замотивировать на работу и получение новых знаний.

Руководитель должен  развивать и продолжать данную политику, для этого необходимо постоянно:

1)   Стремиться как можно больше к тому, чтобы организация давала возможность личного и профессионального роста, то есть давать по мере возможности больше творческих заданий.

2)   Заинтересовывать сотрудников в успехе фирмы, чтобы они воспринимали успехи организации как свои собственные.

3)   Как можно больше поощрять проявление инициативы со стороны сотрудников.

4)   Руководству следует контролировать только результат работы, а не процесс ее выполнения.

 

 

Рисунок 18 – «Определение управленческого отношения»

Теперь рассмотрим групповое  поведение работников. В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют, прежде всего, развитие тех или иных моделей группового поведения: профессиональная сработанность и морально — психологическая сплоченность группы. Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение заданий, определяющих, в конечном счете, их групповое поведение.

Это единство профессиональной сработанности и морально – психологической сплоченности можно изобразить на визуальной квадрограмме  (см. рисунок 19).

Полученные данные свидетельствуют  об уровне развития профессиональной группы. Развитие  профессиональной группы нашей организации не высокого уровня развития.

Необходимо развивать:

1)   Коллективистские ценностные ориентации в совместной деятельности профессионалов.

2)   На основе накопленного опыта совместной работы профессионалов, проявление взаимоуважения, взаимоответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет вес, дополняя своим мастерством других работников.

3)   Развитие общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи.

4)   Обеспечение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания.

 

 

Рисунок 19 – «Определение группового поведения»

 

Приняв данные рекомендации за основу  управления, руководитель сможет избежать многих ошибок, замотивировать работников, и тем самым у предприятия будет  конкурентное преимущество, которое позволить развиваться и идти всегда на шаг вперед от конкурентов.

Так же стоит заметить, что правильное управление персоналом позволить не только решить экономический вопрос, который лежит в основе создания любой организации, но и создать эффективную команду, которая будет согласна на реализацию любой инновационной идеи [4].

 

2.3. SWOT- анализ системы управления организацией

 

SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия [6].

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Мясоперерабатывающая корпорация «Ромкор» — ведущая российская компания по производству мясной продукции.

Данное предприятие имеет высокий потенциал, как к  внутреннему развитию, так и к конкурентной борьбе. Но наряду с высокими технологическими показателями существует и  ряд проблем, среди которых следует выделить необходимость  усовершенствования кадровой политики.

В связи с мировым экономическим кризисом возникла необходимость сокращения большого количества работников, а как показывает практика, эта мера является не самой эффективной в ситуации, когда речь идёт о выживании организации. На данный момент организация вновь набрала необходимый темп для развития. В свою очередь, для развития необходим высококвалифицированные персонал и целью данного дипломного проекта является разработка предложений по по развитию потенциала работников предприятия на основе использования эффективной системы их профессионального продвижения.

 

 

 

Таблица 22.1 –  Определение сильных и слабых сторон ООО «Мясная Душа»

 

Параметры оценки	Слабые стороны	Сильные стороны
Организация	—        Часто происходит реструктуризация предприятия —        Нет четкой структуры подчиненности подразделений, нарушен информационный обмен —        Система формирования заявок не дает уверенности в точном исполнении этих заявок	—        Развитая сеть поставок продукции в регионы РФ —        Имеется четко сформулированная стратегия и миссия предприятия —        Постоянно обновляется оборудование и программное обеспечение —        Получено более 50 сертификатов, позволяющих продавать продукцию ТМ Ромкор для различной аудитории —        Известность торговой марки «Ромкор» покупателям и сетям —        Высокое искусство конкурентной борьбы
Кадры	—        Отсутствие персональных  должностных инструкций —        У работников не формируется панорамное видение всего объема работ, каждый выполняет свой кусочек работы, не предполагают, какие действия будут предприняты другим сотрудником —        Множество стрессовых ситуаций и конфликтов в процессе работы в связи с несогласованностью действий подразделений —        Неразвитость системы найма персонала и его переквалификации —        Превышение должностных полномочий вышестоящими руководителями —        Сложность подбора необходимых работников	—        Основным стратегическим направлением работы являются: создание команды высококвалифицированных специалистов для обеспечения высшего качества создаваемого продукта и оказания услуг —        Большое внимание уделяется корпоративной культуре —        Развитая система мотивации и справедливой оплаты труда —        Заинтересованность руководства в развитии службы персонала —        Регулярное проведения семинаров и тренингов для повышения конкурентоспособности предприятия

 

 

Окончание таблицы 22

 

Параметры оценки	Слабые стороны	Сильные стороны
Производство	—        Сложность расширения продуктовой линейки, получения сертификатов —        Невыполнение всех запланированных этапов и работ в срок —        Иногда проводят реорганизацию производства —        Сбои производства в связи с отсутствием четной структуры выполнения задач —        Не продумана система ротации продукции и пополнения запасов	—        Собственные помещения, огромная территория для выполнения работ —        Высокое качество продукции —        Собственные рецепты производства продукции —        Автоматизированная система приготовления продукции —        Постоянное развитие упаковки —        Собственная бойня
Рынок	—        Неконкурентные цены на ряд позиций —        Отсутствие рекламы на протяжении 6 лет —        Резкое падение продаж от изменения предпочтений покупателей —        Зависимость от религиозных верований	—        Один из лидеров по поставке мясной продукции по России —        Производство более 50 тонн продукции в месяц —        Бренд «Ромкор» входит в 3-ку лучших производителей мясной продукции —        Конкурентные цены —        Собственные фирменные точки

 

Таблица 22.2 – Определение возможностей и угроз организации

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
Технологиче-ский и экономическийфакторы	—        Доступность ресурсов. —        Формирование имиджа стабильного предприятия. —        Возможность получения инвестиций —        Покупка современного оборудования —        Надежные партнеры, с обширными возможностями —        Расширение диапазона производимой продукции —        Экономическая стабильность позволяет планировать широкомасштабные акции	—         Высокие затраты для реализации проектов предприятия, зависимость от кредиторской задолженности —        Высокая стоимость обучения персонала —        Высокий уровень ответственности организации за качество продукции —        Постоянные проверки и внутренний аудит —        Постоянный рост цен на сырье и энергоресурсы

 

 

Окончание таблицы 22.2

 

Социальный и политический факторы	—        Зависимость от таможенных пошлин и политики государства —        Изменение курса валют может привести к обесцениванию денежных средств	—        Налаживаются контакты с высшими учебными заведениями для дальнейшего трудоустройства наиболее талантливых специалистов —        Ответственность не только за качество продукции, но и за действия персонала
Рыночный фактор	—        Существенная емкость рынка. —        Отсутствие ярко выраженного   лидера на рынке —        Большая аудитория покупателей —        Использование различных форм рекламы: баннеры, шелфтокеры, билборды —        Промоакции —        Развитие системы мерчандайзинга	—        Ожесточение конкуренции —        Много рекламы, невозможность узнать правду о продукции —        «Черный пиар» конкурентов —        Финансовая стабильность покупателей

 

Целью данного дипломного проекта является разработка предложений по развитию потенциала сотрудников предприятия на основе использования эффективной системы их профессионального продвижения, что позволит значительно улучшить кадровую политику организации и, как следствие,  экономические показатели.

Вывод по SWOT-анализу изобразим в виде схемы (см. рисунок 20).

Данная схема позволяет детально проанализировать сильные и слабые стороны предприятия, возможные угрозы и преимущества, так же покажем финансовое состояние предприятия. И на основе этих данных мы начнем разрабатывать механизмы управления человеческими ресурсами.

 

Сильные стороны: —         Имеется четко сформулированная стратегия и миссия предприятия —         Развитая сеть поставок продукции в регионы РФ —         Высокое искусство конкурентной борьбы —         Развитая система мотивации и справедливой оплаты труда —         Заинтересованность руководства в развитии службы персонала —         Основным стратегическим направлением работы являются: создание команды высококвалифицированных специалистов для обеспечения высшего качества создаваемого продукта и оказания услуг —         Собственные помещения, огромная территория для выполнения поставленных  целей —         Известность торговой марки «Ромкор» покупателям и сетям —         Автоматизированная система приготовления продукции

 

Слабые стороны: —         Часто происходит реструктуризация предприятия —         Нет четкой структуры подчиненности подразделений, нарушен информационный обмен —         Отсутствие персональных  должностных инструкций —         У работников не формируется панорамное видение всего объема работ —         Неразвитость системы найма персонала и его переквалификации —         Сложность подбора необходимых работников —         Система формирования заявок не дает уверенности в точном исполнении этих заявок —         Множество стрессовых ситуаций и конфликтов в процессе работы в связи с несогласованностью действий подразделений —         Сложность расширения продуктовой линейки, получения сертификатов

 

Возможности: —         Доступность ресурсов. —         Возможность получения инвестиций. —         Стабилизация экономической ситуации —         Надежные партнеры, с обширными возможностями —         Расширение диапазона производимой продукции —         Существенная емкость рынка. —         Отсутствие ярко выраженного  лидера на рынке —         Формирование имиджа стабильного предприятия. —         Большая аудитория покупателей —         Налаживаются контакты с высшими учебными заведениями для дальнейшего трудоустройства наиболее талантливых специалистов —         Ответственность не только за качество продукции, но и за действия персонала

 

Угрозы: —         Высокие затраты для реализации проектов предприятия, зависимость от кредиторской задолженности —         Постоянный рост цен на сырье и энергоресурсы —         Зависимость от таможенных пошлин и политики государств —         Ожесточение конкуренции —         Много рекламы, невозможность узнать правду о продукции —         Высокая стоимость обучения персонала —         Высокий уровень ответственности организации за качество продукции —         Постоянные проверки и внутренний аудит

 

—         Текущее финансовое состояние на конец 2010 года: —         Активы предприятия: 512 929  тыс. рублей —         Чистая прибыль: 2 288 тыс. рублей —         Кредиторская задолженность: 490 915 тыс. рублей —         Дебиторская задолженность: 434 800 тыс. рублей —         Финансовое состояние — устойчивое

 

—         Развитие кадровой политики в том числе: Развитие корпоративной культуры Повышение квалификации персонала за счет развития потенциала сотрудников Разработка критериев отбора при найме персонала Разработка должностных инструкций по стандарту «Евроменеджмент» —         Лидерство в уровне цен и высокое качество продукции —         Формирование четкой организационной структуры и налаживание коммуникаций между отделами

         Рисунок 20 – SWOT-анализ ООО «Мясная Душа»

2.4. Корпоративная культура и ее значение для развития потенциала сотрудников.

 

Корпоративная культура – общие цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния и определяемые ими стиль и методы работы организации.

Является одной из важнейших составных частей любой компании. Ее роль сейчас, с моей точки зрения, явно недооценивается. Ведь именно она определяет способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях даёт стратегическое преимущество перед конкурентами. Во многом корпоративная культура является причиной провала в одной компании тех нововведений, которые имели успех в другой [7].

Она есть в любой компании вне зависимости от того, занимается кто-то специально ее формированием или нет. Если вы не осваиваете свои 6 соток- на них все равно что- то вырастет. Весь вопрос в том, будет ли это приносить вам какую-то пользу. Точно так же и с корпоративной культурой. При умелом формировании и использовании она является действенным инструментом управления, определяя способность компании организоваться (т.е. действовать в нужном направлении), затратив при этом как можно меньше усилий.

Сложно предложить универсальные подходы к формированию и внедрению корпоративной культуры: слишком разнятся компании по размерам, возможностям, целям. Но можно постараться определить тот «необходимый минимум» информации, знаний и навыков, который должен быть привит сотрудникам любой компании для того, чтобы их поведение и методы работы в наибольшей степени способствовали достижению её целей.

Проще всего это сделать исходя из того, что сотрудник, которого наняла компания, должен всё делать «правильно», или в соответствии с желаемыми параметрами. Для этого нужно запрограммировать его поведение в типичных ситуациях, а в нетипичных — обеспечить интуитивное принятие им решений, соответствующих общепринятым в компании ценностям и ведущим к достижению её целей.

Чтобы этого добиться, необходимо:

—       принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте;

—       привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит;

—       провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы;

—       задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.;

—       установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увязаны с целями компании;

—       установить, что, когда и как он должен делать для того, чтобы были достигнуты цели деятельности;

—       мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилам;

—       контролировать его деятельность.

Чтобы эти действия были успешными, необходимо активно прививать сотрудникам определенные ценности. Таким образом, из приведенного выше перечня действий вытекает перечень вопросов, по которым любая компания должна целенаправленно формировать необходимое для себя мнение своих сотрудников (см. приложение И).

Каким должно быть это мнение — зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама.

Каналами передачи информации при этом могут быть: официальные заявления и документы, декларирующие корпоративную культуру компании, дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом, внутренний портал, корпоративные издания, внутрифирменное обучение и наставничество, система внутрифирменных почетных званий как часть системы нематериальной мотивации, наличие праздничных и знаменательных дат компании, корпоративные праздники и вечеринки, мастер- классы, встречи руководства с коллективом, процедура целеполагания и оценки и т.д. [8]

 

2.4.1Анализ потенциала работников через использование информационного подхода

 

Поняв значимость корпоративной культуры и развития потенциала сотрудников рассмотрим, как этот механизм применить для ООО «Мясная Душа».

Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.

Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как «кадровый потенциал» и «управление кадрами», поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции.[9]

1.Управление кадрами — это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности

2. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.

Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры — это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. В связи с этим Г. В. Щекин отмечает, что основная цель управления кадрами в современных условиях — сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня. Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения.:

—       с точки зрения его формирования;

—       с точки зрения его использования.

Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров промышленного предприятия, по нашему мнению, заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников.

Использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной — степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ. В условиях острой конкуренции предприятий-производителей на рынке товаров и услуг последствиями несоответствия в первом и во втором случаях являются следующие нежелательные явления: брак по вине работника, невыполнение договорных обязательств, неудовлетворительное обслуживание оборудования и неполная занятость имеющегося парка оборудования, высокая текучесть кадров и др. Для предотвращения таких негативных явлений необходимо проводить на предприятии регулярный анализ сравнения разряда работ и уровня квалификации работников. Это позволяет оценить использование работников с учетом их потенциальных возможностей и обеспечить рациональную расстановку работников по конкретным рабочим местам и структурным подразделениям, по периодам занятости в течение смены или года[10].

2.4.2  Выбор метода определения потенциала сотрудников

«Как отыскать дельного человека? Если искать с пристрастием, то такого и не найти» (Питак из Милитены VI в. до н. э.)

   Спросите наугад  20 бизнесменов, и на вопрос: «Чего больше всего не хватает в их деле?», вероятно, 19 ответят: «Дееспособных людей!»

Компетентность работающих специалистов определяет успешность развития компании. В любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Чтобы провести между ними отчетливую грань и стимулировать увеличение первой категории, необходимо иметь инструмент воспитания «правильного», «дельного» поведения сотрудников. Аттестация кадров и является таким комплексным инструментом, учитывающим потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Создание системы оценки потенциала персонала, сбалансированной с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности всем сотрудникам серьезная управленческая задача. Можно сформулировать ряд требований к оценочной технологии:
— объективность —   независимость результатов от частных мнений суждений;
— надежность — свобода от влияния ситуативных факторов;
— достоверность — оцениваться должен реальный уровень владения навыками  успешность в выполнении конкретных задач;
— прогностичность — оценка должна давать данные о том, к каким видам            деятельности и на каком уровне потенциально способен сотрудник;
— комплексность – сотрудники оцениваются не изолированно, но и во взаимодействии с коллегами, клиентами, партнерами;
— доступность — процесс и критерии оценки должны быть понятны  тем, кто оценивает и кого оценивают [8].

 

2.4.3   Краткая характеристика существующих методов подбора и аттестации сотрудников. Достоинства и недостатки.

 

Для успешного взаимодействия с людьми важно знать, каков тип характера человека, с которым вы знакомитесь или работаете. Быстро и точно определив психологический тип, вы уже не рискуете нечаянно обидеть человека и можете найти путь к продуктивному сотрудничеству.

Чтобы с успехом воздействовать на коллег и сотрудников, необходимо знать типологические особенности, психологическую структуру каждого работника [11]

Важными компонентами структуры личности являются:

—         направленность, включающая различные свойства личности, — потребности, интересы, идейные и практические установки и т.д.;

—         возможности, т.е. способности, определяющие успех в ее деятельности; способности —  предрасположенность, склонность и умение выполнять какие-либо действия. В основе способностей лежит одаренность. Для системы управления важно своевременно выявлять и использовать способности работников, а также создавать условия для их развития;

—         характер – совокупность психических особенностей, свойств личности (умение осуществлять саморегулирование в практической деятельности)

Наиболее существенные типологии:

—         типология темпераментов (типологические особенности нервной системы);

—         конституционная типология (астеники, атлеты, пикники);

—         типология личности в зависимости от стиля информационного

взаимодействия со средой:

—         экстраверты — интроверты;

—         мыслительный — эмоциональный тип;

—         ощущающий — интуитивный тип;

—         воспринимающий (иррациональный) — решающий (рациональный) тип и их

соотношения (16 психосоциотипов).

1)   Подход на основе темперамента.

Различают четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики, меланхолики (подробную информацию см.приложение Г ).

2)   Подход на основе инстинктов

Темпераменты как врожденные стили приспособления неразрывно связаны с инстинктами человека. Инстинкты — это фиксированная в генетическом коде программа приспособления, самосохранения и продолжения рода, отношения к себе и другим. По доминированию того или иного инстинкта можно выделить семь типов людей (Подробную информацию см.приложение Г).

3)   Подход на основе акцентуированных типов характера

Акцентуация характера – это чрезмерное усиление отдельных черт характера, при котором наблюдаются не выходящие за пределы нормы отклонения в психологии и поведении человека, граничащие с патологией. Термин акцентуированные личности занял место между психопатией и нормой

Рассмотрим двенадцать дисгармоничных (акцентуированных) типов характера и опишем  их положительные и отрицательные качества, которые могут отражаться на профессиональной деятельности человека (более подробная информация в приложении)[12].

4)   Информационный подход  как метод  анализа деловых и межличностных отношений

Информационный подход изучает процесс обмена информацией между человеком и внешним миром, т.е. каким образом люди воспринимают, перерабатывают и выдают информацию. Владея информационным подходом, мы всегда сможем правильно подобрать окружение и создавать полноценно-работающий коллектив (подробную информацию см. приложение Г ) [13]

 

2.4.4  Выбор и обоснование метода подбора и аттестации сотрудников

 

На основе данных таблицы (см. таблицу 23) можно сделать вывод, что наиболее лучший метод отбора персонала и определения потенциала сотрудников,  а в дальнейшем и для построения коллективов – это информационный подход. Он рассматривает поведение не только конкретных личностей, но и взаимодействие их в коллективе, возможность роста и развития как своих личных, так и профессиональных качеств [8].

 

Таблица 23 – Критерии оценки  методов подбора и аттестации сотрудников

 

Методы	Критерии
	объективность	надежность	достоверность	прогностичность	комплексность	доступность
На основе темперамента	+	+			+
На основе инстинктов	+		+	+
На основе акцентуированных типов характера				+		+
Информа-ционный подход	+	+	+	+	+	+

 

2.5  Проектирование процессов профессионального клиринга в         организации

 

В данном подразделе будет проведено типирование работников организации, типирование рабочих мест и на основании этих данных будет произведена разработка должностных инструкций по стандарту «Евроменеджмент».

 

2.5.1 Типирование работников организации

 

Соционика – наука о типах информационного метаболизма и о возникающих между ними интертипных отношениях [13].

Каждый человек обладает одним из 16 типов психики (психотипов), который остаётся неизменным на протяжении всей жизни. Изучив свой психотип и научившись определять психотипы окружающих, можно понять, чем продиктованы те или иные поступки человека, чем обусловлены различия в поведении людей, их способности, интересы, привычки. Знание соционики позволяет определять свою совместимость с другими людьми, понять каким образом будут складываться ваши отношения, понять, какие качества партнера следует использовать, а какие необходимо поберечь. С учетом психотипа легко выбрать занятие или профессию, которые будут наилучшим образом сочетаться с вашими способностями и характером [14].

Использую специальные тесты для типирования личностей (см. приложения), были выявлены следующие результаты:

—      Менеджер отдела сети

По 2 тестам (см. приложение Д) было выявлено, что ее тип – Логико-сенсорный экстраверт (ЛСЭ, Администратор)

Напористый и работоспособный человек. Большой труженик. Работает столько часов в сутки, сколько требует дело, которым занимается. Борец за качество, надежность и продуктивность труда. Всегда ищет смелое, нестандартное технологическое решение. Имеет склонность к рационализаторской деятельности. Рачительный и экономный хозяин. Предусматривает, как лучше распорядиться вещами или продуктами. Делает заготовки. Умело эксплуатирует технику. Обладает исключительно практическим складом ума. Все оценивает с точки зрения целесообразности и полезности. Учит людей, как жить с умом, не растрачивать свои способности попусту.

При общении с людьми стремится проявлять радушие и юмор. Демонстрирует хорошее расположение, положительные эмоции. Правда, они получаются у него немного резковатыми. Очень горячится в споре. Когда его охватывают эмоции, к чужому мнению не прислушивается, упрямо настаивает на своем. Никогда не признает, что был неправ. Однако если быть сдержанным и не подчиняться его напору, становится внимательным и предупредительным. Умеет усилием воли обуздать эмоциональное возбуждение. Очень не любит, когда вмешиваются в его дела, заставляют переделывать работу. В такие минуты может вспылить, швырять предметы, резко развернуться и уйти.

Его творческие способности повышаются в хорошем настроении. Если чувствует, что задуманное в принципе возможно, то с энтузиазмом и рвением приступит к воплощению замысла. Не может жить бесцельно, не имея перед собой ясной перспективы. Достижение каждого промежуточного результата его воодушевляет, рождает желание пройти всю дистанцию. Любит соревнование, игры, динамические виды спорта. Азартен. Особенно воодушевляется, если требуется доказать свои способности. Когда теряет ориентацию, попадает в безвыходное положение, очень нервничает, падает духом. В такой ситуации нуждается в совете, спокойном подтверждении или же коррекции конечной цели.

—      Мерчендайзер ТС «Монетка»

По 2 тестам (см. приложение Д) было выявлено, что ее тип – Логико-сенсорный экстраверт (ЛСЭ, Администратор )

Среди внешних признаков ЛСЭ следует выделить в первую очередь его прямую осанку, плохо гнущуюся фигуру. О таких людях говорят: имеет военную выправку. В большинстве случаев худощав. Однако, если усилен сенсорный компонент, то бывает и полным. Это чаще касается женщин. Но и в этом случае в фигуре заметна некоторая подтянутость, зафиксированность. Походка и характер движений ЛСЭ — резкие, отрывистые, напряженные. Чувствуется большая внутренняя нервозность. Особенно сильно она видна у подтипа с усиленной логикой. Это проявляется в том, что ЛСЭ не может долго сидеть в одной позе, постоянно ее меняет, и в особом блеске глаз во время взволнованного разговора.

Главная особенность стиля общения ЛСЭ подчеркнуто воспитанные манеры, строгое соблюдение норм этики при общении c посторонними людьми. Особенно ярко это видно у мужчин, когда они разговаривают с дамами. Это и обращение на «Вы», и предложения сесть, подчеркнутая вежливость. Фамильярность отсутствует полностью. ЛСЭ любит обо всем расспрашивать, узнавать факты. Сопоставляя факты, делает логические выводы. Не признает, расплывчатых, уклончивых ответов, требует конкретности. По любому вопросу имеет свое мнение. Горячо спорит, отстаивая его. Никогда не признает свою неправоту в чем-либо. Всегда найдет, к чему придраться. Не любит болтать по пустякам, долго заговаривать по телефону, обмениваться сплетнями. Во время телефонных разговоров у него даже иногда голос меняется, становится каким-то неестественным. Всегда выступает в пользу практичности, целесообразности. Не понимает и осуждает фантазеров, которые выдвигают красивые, но бесполезные проекты. Не терпит лени, расхлябанности. Сторонник постепенного, но неуклонного продвижения вперед. Резких перемен не любит. Лейтмотив его деятельности стабильность. Именно под этим знаком проходила деятельность британского премьер-министра Маргарет Тэтчер. Консервативны во взглядах на семью, особенно мужчины. Обычно являются сторонниками разделения обязанностей: муж кормилец, жена — домашняя хозяйка, воспитатель детей. О таких людях говорят: за ним, как за каменной стеной.

Самая характерная особенность поведения, которая позволяет идентифицировать данный социотип, — периодически повторяющиеся вспышки ярости. Они происходят тогда, когда критикуют его способ выполнения работы, поучают. Для него характерна очень высокая работоспособность. Может работать по много часов в сутки. Однако периодически нуждается в расслаблении. Может просто поваляться на диване, посмотреть телевизор, отключаясь от всего. Но долго сидеть без дела не может. Не любит болеть и лежать в постели. Постоянно активен, занят конкретной работой. Хороший изобретатель и рационализатор, а также конструктор (Т. Эдисон, С. П. Королев). Всегда приходит на помощь, когда людям угрожает физическая опасность. Действует в такой ситуации смело и решительно. Никогда этим не хвастается. К цели идет прямо, не лавирует. Если и пытается схитрить, то его хитрости легко просчитываются. Действует довольно прямолинейно.

—      Супервайзер (ИЭЭ,Советчик)

По 2 тестам было выявлено, что его тип Интуитивно – этический экстратим (Гексли).

Обладает хорошо развитой интуицией, дающей вам возможность безошибочно определить скрытые возможности и способности людей, как они могут проявиться в будущем. Первое впечатление у него самое верное. При более близкой психологической дистанции, партнер начинает «ускользать» от него, впечатление размывается. Благодаря проникновенности он особенно остро улавливаете отрицательные стороны людей[14].

Имеет живой, ясный, трезвый ум, разумно и логично действует, мало поддается своим чувствам, особенно в трудной жизненной ситуации. Верит в честную игру, считает, что придерживаться ее правил является сильной чертой.

Легко сходится с людьми, умело налаживает положительные отношения, искусно сглаживает конфликты, старается все человеку разъяснить, чтобы разубедить его. Умеет проявлять чуткость и внимательность к окружающим, пытается помочь им в их личных проблемах, сделать приятное. Враждебность окружающих побуждает его к действию, а не угнетает его. Люди чувствуют потребность в нем. В людях видит много достоинств и в самой эмоциональной форме говорит им об этом. Замечая достоинства и таланты людей, делает им комплименты, тем самым повышая самооценку каждого, улучшая настроение. Часто его эмоции принимают за чувства, а его считают Дон Жуаном, в то время как в чувствах он на самом деле консерватор, тесно привязан к людям, с которыми знаком еще с вузовских времен. Мнением этих своих старых друзей он особенно дорожит, и именно оно и определяет в основном его настроение, его знания, поведение. Если же он любит погулять, он этого не скрывает

—      Мерчендайзер ТС Дикси

По 2 тестам было выявлено, что его тип Этико-сенсорный экстраверт – (ЭСЭ, «Энтузиаст»).

Его сильная сторона — эмоциональное воздействие на людей. Проявляя бурные, резкие эмоции, может добиться многого. Окружающим нелегко выдержать его эмоциональный напор. Хорошо различает, в каком настроении находится собеседник. Умеет поднять настроение себе и другим. Оптимист, веру в успех стремится вселить своим близким. Очень общителен, легко идет на контакт. С удовольствием рассказывает о своих связях, знакомых, родственниках. Хотя и стремится к высокому социальному статусу, но может им пожертвовать во имя семьи. Хороший организатор отдыха и торжественных мероприятий в своем кругу. Следит, чтобы всем было интересно, вовлекает приглашенных в общий разговор. Не любит скептиков и обособляющихся [15].

Плохо рассчитывает время. За необходимую работу часто берется в последнюю минуту, чем обрекает себя на губительную спешку. Ценит тех людей, которые предупреждают его о том, сколько времени осталось в запасе. Долго колеблется перед тем, как принять кардинальное, влияющее на судьбу решение. Вспоминает свои прошлые ошибки, но поступает не по практическому опыту, а по субъективным пристрастиям. Подавляет в себе предчувствия несчастий и бед. Настраивает себя на положительный исход. Из-за этого многие его надежды и ожидания терпят крах. Нетерпелив, не любит ждать. Не уважает тех, кто опаздывает, много философствует, транжиря драгоценное время.

Охотно поддерживает новые, перспективные начинания. Ему нужны альтернативы, которые будят его энтузиазм, стимулируют к активной деятельности. Очень радуется, когда его способности и энергия находят применение. Его очень угнетает состояние неспособности что-либо сделать. Нуждается в том, чтобы его старания замечали и поощряли. Оказывает эмоциональную поддержку людям, которые идут своим путем, не совпадающим с проторенной дорогой. Сам может загореться идеей и самостоятельно ее пробивать. Очень хочет быть кому-нибудь нужным. Предлагает много идей в организации праздников, торжеств, выступлений, презентаций, рекламных кампаний и т. п. Избегает шаблонов, привычной вульгарности.

—      Мерчендайзер ТС Союз

По 2 тестам было выявлено, что его тип Этико-сенсорный экстраверт – (ЭСЭ, «Энтузиаст»).

Очень заботлив по отношению к своим родным и близким. Внимателен и отзывчив, опекает людей больных и непрактичных. Понимает, кому какая помощь необходима. Просто ради хорошего отношения помогать не станет. С удовольствием принимает гостей. Любит праздничные застолья и угощения. Знает, кого пригласить, как себя вести, что подать, чтобы оставить о себе нужное впечатление. Практичен в быту. Умеет создать уют из того, что есть под руками. Быстро обустроиться на новом месте. Избавляется от лишних вещей, которые продает или просто дарит. Имеет придирчивый эстетический вкус. Анализирует гармоничность внешнего вида окружающих. Сам одевается продуманно, хорошо комбинирует разные детали туалета.

Заставляет себя быть предприимчивым и деятельным в деловой сфере. Много двигается, затевает различные сделки. Очень обижается, если его считают неделовым, несерьезным человеком. Довольно суетлив и разбросан. Нередко перегружает себя делами, от чего сильно переутомляется. Дело пробивает в лоб, несколькими заходами. В жизни всего добивается сам, не рассчитывая на помощь других. Производит впечатление ловкого, расторопного человека. Сам же обычно причисляет себя к непрактичным людям, так как видимый результат дается ему дорого. Работу выполняет быстро, но любит, чтобы ему При этом чем-нибудь помогали. Ему нужен подручный для мелких поручений. Несколько взаимосвязанных дел стремится выполнить одновременно, одним махом [16].

—      Мерчендайзер ТС Мегамарт

По 2 тестам было выявлено, что его тип Сенсорно-логический экстраверт  (СЛЭ,Маршал)

Решительный человек, способный оказать силовое давление, если того требует ситуация. Настроен на победу любой ценой. Чем больше препятствий встречает на пути, тем собраннее становится и активнее наступает. Уверен в своей правоте, ему чужды сомнения и колебания. Категоричен в оценках. Последнее слово оставляет за собой. Выставляет ультиматум: раз вы меня выбрали, то теперь подчиняйтесь. Умеет найти самое слабое место у противника. Если прямая атака успеха не приносит, начинает обход сбоку или с тыла. Нередко действует через третьи лица.

В уме хорошо просчитывает различные планы действий, останавливаясь на наиболее логичном для данной ситуации. Справляется с задачами на смекалку. Умеет сгруппировать людей вокруг себя под конкретную цель. Каждому отводит четкое место в своей команде. Уверенно координирует совместные действия. Контролирует лишь узловые пункты, не вникая в детали. Его интересует результат, а не процесс. Старается все просто и доступно объяснить, приводя наглядные примеры. Хорошо улавливает логику действий других людей, поэтому выиграть у него может лишь тот, кто постоянно ее меняет. В нестандартных, нелогичных ситуациях теряется.

Трудно дается установление личных отношений с людьми в неформальной ситуации. Нетерпим и неуступчив, склонен к диктату в отношениях. Не верит, что существуют чистые, платонические отношения. Нередко заявляет, что он «за справедливость» — за равные отношения со всеми. Тем не менее, имеет своих любимчиков или гонимых. Хорошо относится лишь к тем, кто уважает его друзей и выступает против его врагов. Сам строит себе систему этических ценностей, которая часто не согласуется с общепринятой. Не терпит, когда от него требуют личных обязательств. Тех, к кому привязался, долго не отпускает от себя. Стремится их всячески поставить в зависимость, «приручить» [17].

 

2.5.2. Типирование рабочих мест

 

Типирование рабочих мест необходимо для того, чтобы нанять нужного человека на предполагаемую должность. Данный метод позволяет выявить те качества, которые являются наиболее актуальными для данной должности. . Зная какими особенностями должен обладать человек, мы сможем с большей вероятностью нанять профессионала, который будет максимально эффективно выполнять свои обязанности.

Анализируя деятельность фирмы, подразделений, требований к  высшему руководству подразделений можно выделить следующие функциональные блоки и их структуру. Каждый компонент функциональной структуры содержит несколько аспектов: принятия решения(1), коммуникационный(2), адаптационный (3), контроллинговый(4), управленческий(5), исполнительский(6) [17].

В свете каждого аспекта осуществляется определенная деятельность, а их совокупность обеспечивает выполнение структурного компонента. Учитывая тот факт, что каждая деятельность должна выполняться на определенном уровне, мы получаем таблицу, в которой представлен развернутый до реальных функций обобщенный функционал структурного подразделения фирмы с выделением  требований творчества (Т), профессионально-развивающегося (Р), профессионального (П) и жестко-инструктивного (Ж) подходов к выполнению этих функций.

Типирование рабочих мест производится на основе должностных инструкций работников (см.приложение Е).

Ниже будут указаны сводные таблицы указываемой должности, анализ функциональных блоков систем и их структуры для всех типов указан в приложении Ж.

 

 

 

Таблица 24 – Сводная таблица анализируемой  должности

 

Рабочее место	Канал	Количество буквенных обозначений функции
		Ли	Лэ	Эи	Ээ	Си	Сэ	Ии	Иэ
Менеджер ОС	1	2	8	1	3	8	4	5	2
	2	—	8	3	6	3	10	4	2
	3	5	5	2	2	5	1	7	3

 

Теперь можно выяснить, информационные типы рассматриваемой должности:

Менеджер ОС – ЛСЭ (логико-сенсорный экстраверт), СЭИ (Сенсорно-этический интроверт), ИЛИ (интуитивно-логический интроверт) [14];

 

Таблица 25 – Сводная таблица анализируемой  должности

 

Супервайзер – ИЭЭ (Интуитивно-логический экстраверт),ЭИЭ (Этико-интуитивный экстраверт)

 

Таблица 26 – Сводная таблица анализируемой  должности

 

 

Мерчендайзер: ЭСЭ (Этико-сенсорный экстраверт), СЛЭ (Сенсорно-логический экстраверт), ЭИЭ (Этико-интуитивный экстраверт).

 

2.5.4 Согласование работников с рабочим местом. Принятие решения

 

После проведения типирования работника, находящегося на этой должности, следует принять решение об его развитии на данной должности или переводе на иную должность. В случае, если информационный тип и тип рабочего совпадают или находятся на близком уровне, то принимаем на работу.

Начнем с менеджера ОС. По данным анкет, ЛСЭ. После проведения типирования работника, претендующего на конкретную должность и рабочего места на предприятии, следует принять решение об его назначении или отказе. В случае если информационный тип и тип рабочего совпадают или находятся на близком уровне, то принимаем на работу.

На должность начальника отдела кадров, исходя из того, что ТИМ должности – СЛЭ, могут претендовать (по степени привлекательности):

1)   ЛСЭ (Логико-сенсорный экстраверт);

2)   СЭИ (Сенсорно-этический интроверт);

3)   ИЛИ (Интуитивно-логический интроверт);

Тип работника полностью совпал с одним из типов должностной инструкции.

На должность супервайзера, исходя из того, что ТИМ должности – ИЭЭ, могут претендовать (по степени привлекательности):

1)   ИЭЭ (Интуитивно-этический экстраверт)

2)   ЭИЭ (Этико-интуитивный экстраверт)

Тип работника полностью совпал с одним из типов должностной инструкции.

На должность мерчендайзера, исходя из того, что ТИМ должности  – ЭСЭ, могут претендовать (по степени привлекательности):

1)   ЭСЭ (Этико-сенсорный экстраверт)

2)   СЛЭ (Сенсорно-логический экстраверт).

3)   ЭИЭ (Этико-интуитивный экстраверт).

Тип работника полностью совпал с одним из типов должностной инструкции.

Проведя данный анализ, мы пришли к выводу, что в нашей организации хорошо подобрана команда. И профессиональный клиринг направлен на развитие организационной структуры, а не на создание. Профессиональный уровень фирмы достаточно высок [17].

 

2.6.  Разработка  должностной инструкции для супервайзера в формате           ДИ «Евроменеджмент»

 

Должностные инструкции составлены достаточно кратко и в них прописаны только основные аспекты работы. Руководители, как правило, не уделяют должного внимания разработке должностных инструкций, а потому в них редко отражаются реальные правила поведения персонала при выполнении своих обязанностей. Для более плодотворной  работы необходимо создание должностных инструкций в формате «Евроменеджмент». Это упростит работу начальнику отдела кадров и юристу, а у работника  будет точное представление того, что от него требуется и какова его роль в организации.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника [18]

Должностные инструкции разрабатываются руководителями подразделений для своих непосредственных подчиненных. Первый руководитель компании утверждает инструкции для должностей, находящихся непосредственно в его подчинении. Для остальных должностей инструкции утверждаются заместителями первого руководителя, отвечающими за соответствующее подразделение.

Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ.

Основные требования к составлению должностных инструкций:

1)   Должностная инструкция разрабатывается на основе Положения о работе подразделения. Обязанности работников должны быть определены в соответствии с основными задачами, решаемыми подразделением.

2)   В должностной инструкции должны быть описаны все основные функции, выполняемые работником.

3)   Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все ее пункты должны быть максимально конкретными.

4)   Должностная инструкция должна содержать информацию по следующим вопросам:

—       наименование должности,

—       наименование структурного подразделения,

—       назначение должности, общая цель должности,

—       место должности в рамках организационной структуры фирмы: кем руководит, кому подчиняется, кем может быть замещен работник,

—       требования к сотруднику: образование, специальность, специальное обучение, навыки, опыт работы,

—       перечень должностных обязанностей, сгруппированных по функциональным блокам,

—       формы отчетности, критерии эффективности труда (количественные и/или качественные),

—       взаимодействие внутри организации и с внешними структурами,

—       права и ответственность,

—       программа повышения квалификации,

—       перспективы служебного роста.

Должностная инструкция должна иметь гриф, заверяющий ее утверждение, дату, подпись работника об ознакомлении.

Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом и может использоваться в нескольких целях:

—       должностная инструкция – это руководство к действию для самого работника: в ней сообщается, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, она дает ориентиры для повышения уровня профессиональной квалификации работника. Участие в обсуждении должностной инструкции предоставляет работнику возможность влиять на условия, организацию, критерии оценки своего труда;

—       должностная инструкция – основа для оценки результатов трудовой деятельности работника, для решения о его продвижении по должностной лестнице и переподготовке (о повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т.п.);

—       должностная инструкция содержит информацию, необходимую для проведения обоснованного отбора работников при найме, при оценке соответствия требованиям организации кандидатов на вакантные должности;

—       должностные инструкции используются при ранжировании работ или должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда;

Анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т.п.) дает информацию, необходимую для совершенствования организационной структуры, планированию мероприятий по повышению производительности труда.

Разработка должностной инструкции в формате «Евроменеджмент» позволяет максимально подробно проанализировать деятельность сотрудника фирмы.

Разработав должностную инструкции в формате «Евроменеджмент» для начальника отдела кадров, мы получили должностную инструкцию, детально разобранную  с данными об обязанностях и правах директора. Это позволяет  максимально очертить круг прав и обязанностей начальника отдела кадров, и решить вопрос об ответственности, в случае неправомерного использования прав и не выполнения в свою очередь обязанностей (см. приложение З).

По приведенному в приложении примеру оформления должностной инструкции по стандарту «Евроменеджмент», необходимо разработать должностные инструкции для всех работников завода [18].

 

2.7. Обоснование необходимости развития потенциала сотрудников и разработка методов мотивации.

 

Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профес­сионального роста в качестве резерва на перспективу [9]. Планирование предусматривает:

1.  Выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

2. Проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в разви­тии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует инди­видуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответ­ствие квалификации персонала новым возможностям, которые мо­гут представиться в будущем.

Планирование карьеры предусматривает проведение мероприя­тий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей в расчете не только на перспективу, но и на настоящее время. Планирование карьеры является обязанностью руководителя и подчиненного, ко­торый несет за это основную ответственность.

План карьеры можно определить как план индивидуальной рабо­ты сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует поинтересоваться у со­трудника, на какую должность последний рассчитывает при дости­жении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Руководитель не может сделать эту работу за сотрудника. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи, поскольку их решение требует приложения усилий.

Цели планирования карьеры.

Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться не только на выполнение работ, но и на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника непосредственно свя­зана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, инте­ресуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации. Планирование карьеры укрепляет взаимоотношения сотрудника и руководителя, в результате чего последнему отводится роль помощника. Планирование карьеры предусматривает:

1. Исполнение желаний сотрудника в части развития своего потенциала и профессионального роста.

2. Обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом.

3. Наиболее эффективное использование возможностей сотрудника в настоящее время и в будущем.

4. Уверенность сотрудника в своих собственных силах.

5.  Обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации.

6. Уважительное отношение руководства к своим сотрудникам.

Процедура планирования карьеры.

Успешное планирование карьеры требует участия трех заинтересованных сторон:

1. Организация несет ответственность за создание обстановки, способствующей индивидуальному росту, обучению и подготовке сотрудников, как в рабочее, так и в нерабочее время. Это позволяет сотрудникам приобрести необходимое профессиональное мастерство, получить информацию о возможностях продвижения по службе в других областях и использовать эти возможности.

2. Руководитель стимулирует проведение серьезного планирования на перспективу. Кроме того, руководитель, зная организацию? работ на предприятии, используемые методы и программы, может» указать сотруднику правильное направление деятельности с учетом потребностей организации. Руководитель знает возможности своих сотрудников и учитывает их стремления. Он находится в постоян­ном контакте с подчиненными и информирует их об изменяющих­ся потребностях фирмы и влиянии этих изменений на профессио­нальный рост. Руководитель оценивает труд и оказывает консультативную помощь, обеспечивающую выполнение намеченных этапов профессионального роста.

3. Сотруднику отводится самая важная роль. Он должен справить­ся с такой непростой задачей, как определение целей с учетом лич­ных возможных, а также личных и семейных потребностей. Сотруд­ник должен оценивать свои сильные и слабые стороны и уметь опре­делять, как и почему он достиг настоящего положения. И наконец, сотрудник должен определить ступени в развитии своей карьеры, способы оценки достигнутых результатов и составить план возмож­ных действий.

Широко применяются следующие методики индивидуального профессионального роста и определения перспективных задач:

1. Методика уточнения ценностей. Эта методика позволяет опре­делить наиболее важные жизненные и трудовые интересы. Такие факторы, как престижность, месторасположение предприятия, раз­нообразие, наличие стрессовых ситуаций, стимулирование интел­лектуальной деятельности, власть, рассматриваются и классифици­руются с точки зрения их значимости для человека.

2. Методика выявления удовлетворенности от выполняемой ра­боты. Эта методика рассчитана на представление сотрудником ин­формации о нескольких видах деятельности, которые ему принесли удовлетворение. Сотрудник также отвечает на вопросы, цель кото­рых — выяснить, почему тот или иной вид деятельности приносил ему удовлетворение. После анализа определяется вид деятельности, который он считает наиболее предпочтительным.

3. Персональное развитие и значимость работы. Это целая серия методик, которые человек может использовать для оценки важнос­ти тех или иных элементов работы. При этом учитываются такие факторы, как профессиональный рост, возникающие проблемы, предоставляемые возможности, ощущение причастности к общему делу.

Некоторых сотрудников вполне устраивает занимаемая должность и вид выполняемой работы. Их не следует ориентировать на профессиональный рост.

План роста.

План своего профессионального роста каждый со­трудник может разрабатывать ежегодно совместно с соответствую­щим руководителем. Ежегодный план роста включает:

1.  Долгосрочные цели сотрудника — его надежды на карьеру и следующий ближайший этап плана профессионального роста.

2.  Наиболее важные потребности в усовершенствовании для дос­тижения следующего этапа профессионального роста.

3. Задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие пере­ход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели, например, заочное обучение, участие профессиональном обществе.

4. Обязательства организации по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост, например, обучение в организации, оплаченное o6учение вне организации.

После завершения работы над планом роста он подписывает руководителем и подчиненным. Руководитель и подчиненный ют у себя по одному экземпляру плана. Периодически в течет года руководитель и подчиненный совместно рассматривают реализацию плана [9].

 

2.8 Профессиональное продвижение для развития потенциала сотрудников

 

Современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%. [19] Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т. е. проведения мероприятий, способствующих полному развитию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.
Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено тремя факторами.
1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
2. Обучение является важнейшим средством мотивации

3. Обучение – повышение конкурентоспособности кадров

 2.8.1 Построение куба карьеры для супервайзера

 

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом. Текучесть рядового персонала и среднего менеджмента – признак того, что в компании отсутствует управление карьерой сотрудников. Привлекайте работников к планированию и развитию собственной карьеры. Это залог успешного развития компании. [20]

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его принятия на работу. Каждому кандидату должна предоставляться полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в этой компании. Это и есть первый этап управления карьерой.

Второй этап-составление плана индивидуального развития карьеры каждого сотрудника. На основе заключений непосредственного руководителя, результатов аттестации, психологического тестирования, а также мнения самого сотрудника составляется перечень тех позиций, которые он сможет со временем занимать.

Безусловно, управление карьерой сотрудников требует определенных материальных затрат. Но они компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен. Персонал – это, пожалуй, самый важный ресурс любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются ни чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования сотрудника, достичь преданности работника интересам организации, более полного раскрытия потенциала сотрудника.

Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник – личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения – это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

—     повышение эффективности управления компанией;

—     повышение производительности;

—     снижение текучести персонала;

—     соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

—     работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации [21].

Для начала выстраивая стратегии карьеры, важно определиться по следующим пунктам:

Насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда

Насколько выбранная профессия конъюнктурна/устойчива.

Какие еще карьерные пути/специальности примыкают к данной профессии.

Какая должностная позиция является пределом развития данной специализации.

Насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка

выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона)

Рекомендуем провести также небольшой SWОT-анализ по выбранной специализации, то есть ответить еще и на такие вопросы:

Какие рыночные возможности позволяют надеяться на успех выбранной специализации?

Какие рыночные ограничения создают препятствия к реализации в выбранной профессии?

Какие личностные качества и особенности предыдущего опыта позволяют успешно реализоваться в выбранной профессии?

Какие свойства характера и прошлые поражения могут осложнить карьеру в выбранной профессии?

Как превратить ограничения рынка и поражения прошлого опыта в возможности хорошей карьеры в будущем?

Как действовать в случае наступления какого-либо из рисков (ограничений рынка или личностных ограничений), чтобы карьерный путь не пошел под уклон?

Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, построению задач и оперативному построению карьеры.

Для реализации данной стратегии изобразим пространство карьеры в виде куба (морфологического ящика). Данный метод позволит выделить главное, что определяет успешное построение карьеры [20].

Три оси кубика – это три этапа развития: основного параметра должности (1), качественного параметра сотрудника – компетентность (2) и социально-коммуникационного параметра – статуса (3).

Определим основные понятия и уровни, которые будут встречаться при планировании карьерной лестницы менеджеров:

1 – должность

1.1. супервайзер

1.2. менеджер отдела сети

1.3. руководитель направления по работе с сетями

2 – компетентность (фаза развития компетенции):

2.1. Исходная;

2.2. Развивающаяся;

2.3. Достигшая предела (на данном уровне управления).

3 – статус:

3.1. Исходный;

3.2. Повышающийся;

3.3. Достигший предела (на данном уровне управления).

Рисунок 21 — Куб карьеры

Таким образом, весь многогранный мир карьеры мы помещаем в условные 27  ячеек – кубиков (см. рисунок 21)

Позиции: 1-2-1, 2-2-1, 3-2-1 – определяют период приобретения компетенций (обучение, наработка навыка, умения на различных уровнях управления, когда статус остается неизменным).

При перемещении по уровням управления предыдущие состояния компетенции и статуса становятся исходными.

При применении вертикально-горизонтальной ротации кадров возможны возвращения на предшествующие уровни управления где достигнутый уровень компетенции и статуса становятся вновь исходными, отличными от первичных на данном уровне.

Далее построим матрицу управления карьерой, где наглядно будет видны все запланированные перемещения сотрудника и рекомендуемые области описания, анализ которых позволит спланировать адекватный план последующего перемещения.

Но для начала определим какие аспекты необходимо учитывать для достижения поставленных целей (они также зависят от структуры фирмы, мы приводим лишь абстрагированный вариант, который должен корректироваться под конкретные условия):

Кто заинтересован в его карьере, какое подразделение, руководитель?

Какие маркетинговые (самомаркетинговые) стратегии необходимо реализовать прицельно именно на данные структуры?

Какой должна быть стратегия промоушн–компании для данного менеджера в нашем конкретном случае?

Какую оценочную политику персонала должно вести предприятие?

Как надо изменить  существующую систему управления компетенциями менеджера и систему его продвижения для получения максимальной эффективности карьеры?

Каковы должны быть отношения с конкурентами?

Как системе управления карьерой и менеджеру взаимодействовать с администрацией организации и контролирующими органами? [21]

Ответы на данные вопросы занесем в матрицу. Матрица (см. табл. Матрица перемещений) содержит 189 вариантов! Если сотрудник будет последовательно перемещаться на один шаг ежемесячно, то ему потребуется около 16 лет. А перемещение между карьерными уровнями займет минимум 7 месяцев. Следовательно, каждые 7 месяцев сотрудник будет получать подкрепляющий стимул, мотивирующий его к дальнейшим усилиям, эффективной деятельности. Это и есть управление карьерой [20].

Поскольку в основе нашего анализа лежат статистические исследования, в реальной работе следует учитывать знаменитое «Правило Парето» или правило 80/20. Границы переходов 1-2-3 бывают достаточно размыты. Например, некоторые характеристики менеджера 2-го этапа могут «задержаться» на 1-ом, а другие «забежать» на 3-ий. Однако правило 80/20 работает, и всегда можно с достаточной определенностью выявить этап развития.

Но стоит всегда помнить, что линия карьеры не обязательно должна быть последовательной, т.е. выбирать все возможные варианты на одном должностном уровне и только тогда переходить на следующий. Она может иметь различные траектории в «кубе карьеры» [20].

Так же существуют запрещенные переходы, которые определяются структурой организации, в соответствии со следующими рекомендациями. Невозможны пропуски между состояниями параметром компетентность и статус на одном уровне параметра должность, если это не обусловлено определенными изменениями в структуре организации;

Внутри каждого «кубика» последовательность отработки факторов не обязательно должна быть такой, однако отработка всех факторов, как правило, обязательна. Это определяется тем, что перемещение сотрудника с одной горизонтали «куба карьеры» на другую зависит не только от него, но и в от руководства организацией, ее возможностей и уровня презентации сотрудника.

Для удобства работы и наглядности построим матрицу перемещения (см. приложение Ж).

Алгоритм использования и внесения изменений в матрицу перемещений:

1. Определите фазу развития менеджера (работника). Это линейный менеджер (1)? Это менеджер среднего звена (2)? Или это ТОП-менеджер (3)? Выберите 1, 2 или 3.

2. Определите фазу развития его компетенции, постройте профиль компетенции и определите возможности и необходимость для вашего предприятия развитие отдельных его параметров. Если имеется возможность и необходимость развития параметров профиля компетенций то это исходная компетенция (1)? Если повторный срез профиля компетенций показывает положительную динамику, то это развивающаяся компетентность (2)? Если динамика профиля отсутствует или если отсутствует необходимость в этом для организации, то это достигшая предела компетенция (3)? Выберите 1, 2 или 3.

3. Определите исходный статус данного сотрудника (менеджера) на данном уровне управления и существующие возможности его развития. Если такая возможность существует, и сотрудник по каким-то параметрам не достиг предела, то это исходный статус (1). Если при повторном срезе профиля статуса положительная динамика параметров наблюдается, то это повышающийся статус (2), если нет – это достигший предела по внутренним возможностям статус или динамика негативная – это достигший предела по отношениям к организации статус. Выберите 1, 2 или 3.

4. Проставьте факторы:

Кто заинтересован в его карьере, какое подразделение, координаты» сотрудника (менеджера).

5. Внутри каждого «кубика» мы рассматриваем следующие основные руководитель?

Какие маркетинговые (самомаркетинговые) стратегии необходимо реализовать прицельно именно на данные структуры?

Какой должна быть стратегия промоушн–компании для данного менеджера в нашем конкретном случае?

Какую оценочную политику персонала должно вести предприятие?

Как надо изменить  существующую систему управления компетенциями менеджера и систему  его продвижения для получения максимальной эффективности карьеры?

Каковы должны быть отношения с конкурентами?

Как системе управления карьерой взаимодействовать с администрацией организации и контролирующими органами?

6. Получите конкретные рекомендации для управления карьерой данного менеджера в вашей организации при переходе из исходного состояния в желаемое и возможное новое состояние.

7. Новое желаемое состояние определяется не только исходным, но и теми «видами», которое имеет на данного сотрудника администрация фирмы и уровнем мотивированости самого сотрудника, которое может быть определено по динамике параметров.

8. процедура 6-7 повторяется после каждого продвижения сотрудника.

Зная данный механизм нам не составит труда создать ту команду, которая будет работать эффективно и решать все возникающие проблемы без труда.

 

2.9  Экономическое обоснование необходимости внедрения методики развития потенциала через профессиональное продвижение.

 

В качестве компонентов экономической эффективности с точки зрения управления персоналом рассматривают­ся: 1) соотношение «результат работы/затраты» в сфере персонала; 2) цели, ориентированные на более длительный период (например, стабильность и гибкость в сфере работы с персоналом) [22].

Совокупность затрат, необходимых для повышения эффектив­ности сотрудников (затраты на персонал), складывается из следу­ющих компонентов:

а) затраты на вознаграждение за произведенную работу (заработная плата рабочих и служащих, премии и т.п.);

б) со­циальный пакет (так называемые социальные услуги фирмы своим сотрудникам), который фирма предлагает на основании закона, кол­лективного договора или по собственной инициативе;

в) косвенные затраты, не связанные с денежными стимулами (например, затраты на мероприятия, касающиеся гуманизации труда, на профессиональ­ное совершенствование, тренинги межличностного взаимодействия и т.п.);

г) затраты на работу с персоналом (например, на соответству­ющие информационные системы, многотиражную газету, службу жалоб и предложений сотрудников; сюда входят и затраты на содер­жание службы по работе с персоналом). Большая часть затрат на персонал определяется решениями, принимаемыми в рамках осуще­ствления политики фирмы. Сюда относятся решения о росте и со­кращении деятельности фирмы, изменении системы материального и нематериального стимулирования, содержания социального паке­та, диверсификации фирмы, мероприятия по гуманизации труда, затраты на работу с персоналом и т.д.

Эффективное использование персонала выражается в благопри­ятном соотношении результата работы сотрудников и затрат на пер­сонал. Поэтому каждое мероприятие в рамках политики управления персоналом необходимо анализировать с двух точек зрения: как оно влияет на результат работы персонала и на затраты на него. Изоли­рованное рассмотрение этих двух вопросов может привести к оши­бочным решениям. Такая опасность имеется, например, при анали­зе величины затрат, в рамках которого выявляются и сокращаются вроде бы «лишние» затраты на персонал (в частности, путем уволь­нений). На самом деле так можно ухудшить экономическую эффек­тивность организации в целом, хотя якобы была получена «эконо­мия». Причины этого кроются в следующих возможных реакциях сотрудников:

сознательное снижение производительности по сравнению с обыч­ной производительностью, которую длительное время обеспечи­вал сотрудник. Это выражается количественно в сокращении произведенного объема работы за единицу времени, а каче­ственно — в довольно высокой доле брака и в небрежном обра­щении с оборудованием. Следующим шагом в этом направлении является так называемое внутреннее увольнение, при котором сотрудник внешне (формально) остается членом организации, но внутренне он теряет всякий интерес к организации, что осно­вательно нарушает соотношение «результат работы / затраты», прежде всего на более высоких иерархических ступенях;

абсентизм, который может быть неизбежным (например, в случае болезни) или же его можно избежать (например, прогулы). При абсентизме работа не выполняется, а затраты сохраняются;

текучесть персонала, означающая добровольный отказ от фор­мального членства в организации. К невыполненной работе за период, когда покинутое сотрудником место оставалось незаня­тым, прибавляются расходы за счет мероприятий по найму но­вого сотрудника, обработке необходимой документации, необ­ходимости его адаптации и возможного профессионального со­вершенствования.

Наряду с соотношением «результат работы / затраты», организа­ция должна использовать и более долгосрочные показатели эконо­мической эффективности, которые отражали бы вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. Такими пока­зателями являются стабильность и гибкость. Стабильность обеспе­чивается производственными процессами, которые протекают все время одинаково или аналогично, что создает у сотрудников ощуще­ние надежности. Она обеспечивает преемственность состава персо­нала, качество выполнения сотрудниками порученной им работы, отсутствие напряженности и конфликтов. Гибкость обеспечивают сотрудники, когда они при внешних изменениях в состоянии адап­тировать свою работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в способности разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходи­мо для реализации инновационных концепций. Стабильность и гиб­кость часто находятся в конкурентных отношениях: оба показателя эффективности не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме. Задача менеджмента состоит в том, чтобы с учетом динами­ки условий найти баланс между ними.

Одной из приоритетных целей работы службы управления персоналом является содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей организации на основе постоянного развития и максимально полной реализации личностно-делового потенциала персонала [22]..

В данном дипломном проекте для повышения трудоспособности и сплоченности коллектива был использован информационный подход (соционика).

Соционический анализ коллектива позволяет произвести следующие виды оценки [23]:

—      Оценку совместимости сотрудников, выполняющих совместную работу;

—      Размещенных в одной комнате.

Расчет психологического настроя коллектива и его оценку:

—      рабочая команда;

—      теплая компания;

—      воспитательный коллектив;

—      исследовательская команда.

Оценку коллектива в целом по параметрам:

—      интегральный тип коллектива.

—      предпочтительный вид деятельности.

—      стимулы к деятельности.

—      зоны возможных неудач, перегрузок, противопоказания.

—      стиль общения, настрой на процесс или на результат.

—      стрессоустойчивость коллектива.

Соционический подход к оценке личных качеств кандидата при приеме на работу позволяет получить следующую информацию:

—      Анализ соответствия способностей кандидата специфике работы.

—      Предпочтительная сфера деятельности для сотрудника.

—      Зоны возможных перегрузок, ограничения и противопоказания.

—      Области, в которых можно ожидать творческой активности.

—      Адаптация. Как создать условия сотруднику. Оценка стрессоустойчивости.

—      Мотивация. Стимулы к деятельности. Ценностные установки.

—      Планирование карьеры. Целеполагание. Установки на вид деятельности.

—      Стиль управления сотрудником. Стиль общения. Восприимчивость к информации.

Важность подбора сотрудников очень сложно переоценить. Правильно подобранная команда – залог успеха предприятия и обеспечения конкурентного преимущества на рынке.

Но система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана соответствующая модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

В данном дипломном проекте нами предложены примеры составления должностных инструкций по стандарту «Евроменеджмент», данный подход выделяет основные направления работы сотрудников и детально рассматривает его роль на предприятии. Это позволит избежать дублирования работ, совершения ошибок по незнанию своих обязанностей и сэкономит затраты предприятия на исправление данных ошибок и повысит эффективность происходящих бизнес-процессов предприятия.

Так же рассмотрены методы согласования работника и рабочего места, а также определение комфортности группы. Данный аспект позволяет подобрать максимально эффективную команду.

Для внедрения данных методов, мы предлагаем повысить уровень компетенции сотрудников отдела кадров  путем прохождения профессиональной программы по теории информационного подхода (соционике) в г. Челябинске [13].

Данная программа позволит:

Научится правильному подбору персонала, исходя из типологических предпочтений связанных с функциональным обязанностям и типологическому составу коллектива (отдела),

Научиться диагностике коллективов (с выдачей рекомендаций по оптимизации),

Корпоративные тренинги и коучинг позволят получить практический опыт

Понять систему построения типологических матриц коллектива, обучение менеджеров по персоналу однородному подбору персонала.

Курс рассчитан на 64 часа по 8 часов в день и проходит по выходным дням, это позволит без отрыва от работы повысить уровень компетенции сотрудников в течение 1 календарного месяца. Стоимость данного курса 18 000 рублей на одного сотрудника. Часть денег будут выделены из бюджета предприятия, к примеру 50:50

На данные курсы можно отправить начальника отдела кадров и менеджера по персоналу. Это повысит его компетентность  и позволит продвигать данную политику на предприятии, анализировать и  контролировать результаты работ до и после внедрения данного подхода. А что касается разработки куба карьеры и матрицы перемещений алгоритм прост и знаний специалиста по управлению человеческими ресурсами хватит для внедрения и ведения данной системы на предприятии.

Данное внедрение повысит корпоративную культуру, позволит сформировать эффективную команду и снизит текучесть кадров.

Известно, что замотивированные сотрудники работают примерно на 15% лучше (в зависимости от персональных качеств данный показатель может меняться от 5% до 50%). А это в свою очередь обеспечит более рациональное и грамотное управление персоналом на предприятии, что в конечном итоге положительно скажется на эффективности использования производственного персонала предприятия.

Методика внедрения информационного подхода приравнивается к инновации и стоимость собственного капитала, по прогнозам, возрастает на 10%.

Но стоит заметить, что данная методика окупается не один год. Внедрение информационного подхода – процесс, требующий времени [13].

При правильном формировании команды, отдача персонала увеличивается, и как результат увеличивается и рентабельность производственных процессов.

Но для создания команды и формирования у них панорамного видения нужны годы.

Практика показывает, что примерно через 2-3 года  осторожных экспериментов с типированием, с использованием разных типов в разных ролях и на разных должностях, начнут проявляться первые результаты. Которые еще через пару лет окупят все затраты и дадут возможность совершить новый прорыв в технологиях построения управленческих команд [24].

Смета по экономической и социальной отдачи предложена в приложении Л.

 

3. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

При проектировании работы организации отдельное внимание следует уделить основам безопасности жизнедеятельности. Улучшение условий труда, устранение причин несчастных случаев и профессиональных заболеваний, дальнейшее совершенствование законодательства о труде являются важными организационными задачами. Решение этих задач позволит не только минимизировать расходы, связанные с устранением последствий нарушения элементарных правил поведения сотрудника, при выполнении своих обязанностей, но и поможет создать более комфортные условия труда, что в свою очередь повысит и качество жизни.

Помочь в этом могут мероприятия по повышению квалификации персонала в области БЖД, внедрению современной техники, применение новых технологических процессов, широкое использование психологических концепций, позволяющих повысить групповую комфортность в организации и уровень корпоративной культуры.

 

3.1 Разработка мероприятий по охране безопасности жизнедеятельности для отдела сети ООО «Мясная Душа».

 

В соответствии с Постановлением «Об утверждении порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций» от 13 января 2003 г., в ООО «Мясная Душа» следует проводить вводный и первичный (для вновь принимаемых на работу сотрудников), повторный (для всех работников не реже одного раза в шесть месяцев), внеплановый (при изменении условий труда или изменении законодательных актов виды инструктажей.

Инструктаж проводится путем изучения сотрудниками специально разработанных инструкций по охране труда и заканчивается устной проверкой приобретенных знаний. Проведение всех видов инструктажей регистрируется в соответствующих журналах.

В связи с тем, что в отделе по работе с сетями большая часть работы осуществляется в кабинете, на рабочих местах с использованием  компьютеров и оргтехники, особое внимание следует уделить вопросам техники безопасности работы с ними и разработке мероприятий по обеспечению безопасности жизнедеятельности и комфортности работы сотрудников.

Для того чтобы обеспечить безопасность сотрудника на рабочем месте, сохранение его психического равновесия, сохранение здоровья, а также создать сотруднику комфортные условия для выполнения своих обязанностей необходимо обеспечить выполнение следующих условий безопасности жизнедеятельности:

1)   Пожарная безопасность и электробезопасность

2)   Защита от электромагнитных излучений

3)   Правильное освещение рабочих мест

4)   Санитарно-гигиенические условия

5)   Регламентирование режима труда и отдыха

6)   Профилактика профессиональных (и не только) заболеваний

Далее мы дадим характеристику этих условий и внесём предложения по обеспечению их выполнения для ООО «Мясная Душа».

 

3.1.1  Пожарная безопасность и электробезопасность

 

Пожар – неконтролируемое горение, приводящее к ущербу и возможным человеческим жертвам. Опасными факторами пожара, воздействующими на людей, являются: открытый огонь, искры, повышенная температура окружающей среды, токсичные продукты горения, дым, пониженная концентрация кислорода [25].

Противопожарный режим – правила поведения людей, порядок организации производства и (или) содержание помещений (территорий), обеспечивающие предупреждение нарушений требований пожарной безопасности и тушение пожаров [26].

Основными причинами пожаров офисных кабинетах, помимо человеческого фактора, являются пожары, вызванные электрическим током. Среди них можно выделить короткое замыкание, перегрузки электрических установок, переходные сопротивления и искрения.

Главными условиями предотвращения пожаров от электрического тока является соответствие электрических сетей  и электрооборудования требованиям правил технической эксплуатации, а также компетентность сотрудников в области пожарной безопасности и работы с электрооборудованием.

В целях  обеспечения  пожарной безопасности рекомендуется провести обучение сотрудников, которые после его проведения должны:

1)   владеть информацией о пожарной опасности технологического процесса, оборудования, помещений, объектов, а также материалов и веществ, применяемых и хранимых в офисе;

2)   не допускать в помещениях, коридорах, на лестницах загромождений, препятствующих выходу людей и эвакуации имущества в случае пожара, установку каких-либо приспособлений, препятствующих нормальному закрытию противопожарных (противодымных) дверей, закрытию наглухо основных и запасных выходов, решеток на окнах, люков и т.п.;

3)   поддерживать и контролировать в помещениях соблюдение персоналом мер пожарной безопасности и противопожарного режима, установленного приказом директора;

4)   ежедневно по окончании рабочего дня перед закрытием тщательно осматривать помещение, устранять все возможные причины возникновения и развития пожара. О результатах осмотра делают запись в «Журнале осмотра помещений перед их закрытием по окончании работы»;

5)   знать места расположения средств пожаротушения, связи, сигнализации, следить за их исправностью, наличием свободного доступа и уметь ими  пользоваться при пожаре, не допускать использования пожарного инвентаря, оборудования не по прямому назначению;

6)   систематически, не реже двух раз в год, проводить противопожарные тренировки по тушению условного пожара с пожарным боевым расчетом и эвакуации людей в соответствии с планом эвакуации.

 

3.1.2  Защита от электромагнитных излучений

 

Электромагнитные поля, характеризующиеся напряженностями электрических и магнитных полей, наиболее вредны для организма людей. Основным источником этих проблем являются  дисплеи (мониторы), особенно дисплеи с электронно-лучевыми трубками. Они представляют собой источники наиболее вредных излучений, неблагоприятно влияющих на здоровье программиста. ПЭВМ являются источниками таких излучений как: мягкого рентгеновского; ультрафиолетового 200-400 нм; видимого 400-700 нм, ближнего инфракрасного 700-1050 нм; радиочастотного З кГц-ЗО МГц; электростатических полей [25].

Существуют допустимые значения параметров неионизирующих электромагнитных излучений (СанПиН 2.2.4.542-03), в соответствии с которыми максимальный уровень рентгеновского излучения на рабочем месте оператора компьютера обычно не превышает 10мкбэр/ч, а интенсивность ультрафиолетового и инфракрасного излучений от экрана монитора лежит в пределах 10…100мВт/м2. Напряженность электрической составляющей электромагнитного поля на расстоянии 50см от поверхности видеомонитора не должен превышать10В/м, а напряженность электростатического поля -20кВ/м.

С целью снижения воздействия этих видов излучения в кабинетах необходимо:

—      применять мониторы с пониженным уровнем излучения (MPR-II, TCO-92, TCO-99),

—      по возможности, приобрести жидкокристаллические мониторы, поскольку их излучение значительно меньше;

—      использование защитных экранов, при работе с мониторами, на которых они предусмотрены;

—      использование «спящего режима» для монитора;

—      соблюдать регламентированные режимы труда и отдыха;

—      максимально возможное удаление системного блока и монитора от сотрудника;

—      заземление компьютера [27].

 

3.1.3  Правильное освещение рабочих мест

 

Правильно спроектированное и выполненное производственное освещение улучшает условия зрительной работы, снижает утомляемость, повышает безопасность труда и  снижает травматизм [6].

Существует три вида освещения – естественное, искусственное и совмещенное (естественное и искусственное вместе).

Естественное освещение – освещение помещений дневным светом, проникающим через световые проемы в наружных ограждающих конструкциях помещений.

Освещение, при котором недостаточное по нормам естественное освещение дополняется искусственным, называется совмещенным освещением.

Искусственное освещение, в свою очередь, может быть общим или комбинированным. Общее – освещение, при котором светильники размещаются в верхней зоне помещения равномерно или применительно к расположению оборудования. Комбинированное – освещение, при котором к общему добавляется местное освещение. Согласно СНиП II-4-79 в помещениях, где установлены персональные компьютеры, необходимо применить систему комбинированного освещения.

Требования к освещенности в помещениях, где установлены компьютеры, следующие: при выполнении зрительных работ высокой точности (наименьший размер объекта различения 0,3…0,5мм) общая освещенность должна составлять 300лк, а комбинированная – 750лк; аналогичные требования при выполнении работ средней точности (наименьший размер объекта различения 0,5…1,0 мм)  – 200 и 300 лк соответственно.

Что не мало важно,  все поле зрения должно быть освещено достаточно равномерно – это основное гигиеническое требование. Иными словами, степень освещения помещения и яркость экрана компьютера должны быть примерно одинаковыми.

В помещении, арендуемых ООО «Мясная Душа» для сотрудников эти правила соблюдаются.

 

3.1.4  Санитарно-гигиенические условия

 

Для поддержания санитарной гигиены в помещении отдела по работе с сетями сотрудниками клининговой компании ежедневно проводится влажная уборка.

Однако существует ещё одна проблема, связанная с гигиеной в помещении с большим количеством вычислительной техники. Вычислительная техника является источником существенных тепловыделений, что может привести к повышению температуры и снижению относительной влажности в помещении. В помещениях, где установлены компьютеры, должны соблюдаться определенные параметры микроклимата.

В санитарных нормах установлены величины параметров микроклимата, создающие комфортные условия для теплообмена тела человека с окружающей  средой.

Объем помещений, в которых размещены работники вычислительных центров, не должен быть меньше 19,5м³/человека с учетом максимального числа одновременно работающих в смену, а также должны соблюдаться следующие требования: – оптимальная температура воздуха- 22-24°С, оптимальная относительная влажность- 40-60% , скорость движения воздуха не более 0.1 м/с.

Комфортные условия работы персонала обеспечиваются как организационными методами (рациональная организация проведения работ в зависимости от времени года и суток, чередование труда и отдыха), так и техническими средствами (вентиляция, кондиционирование воздуха, отопительная система).

Наличие персональных компьютеров ведет к образованию электростатического поля и деионизации воздуха, нарушению воздушного баланса. Люди, долго находящиеся в таком помещении, часто испытывают ощущения дискомфорта, духоты, усталости и снижение концентрации внимания.

Поэтому на рабочих местах необходимо устанавливать ионизаторы воздуха, которые вырабатывают заряженные ионы, которые благоприятно воздействуют на состояние человека:

—      улучшается психологическое и физическое состояние;

—      увеличивается сопротивляемость заболеваниям;

—      снижается количество бактерий в помещении;

—      очищается воздух от взвешенных микрочастиц;

—      ослабляется эффект, вызванный статическим электричеством.

Таким образом, для решения данной проблемы требуется установка ионизаторов воздуха, работы которых хватит на обработку воздуха кабинетов [27].

 

3.1.5  Регламентирование режима труда и отдыха и обустройство рабочего места пользователя персонального компьютера

 

Производственная деятельность пользователя ПК, заставляет его продолжительное время находиться в сидячем положении, которое является вынужденной позой, поэтому организм постоянно испытывает недостаток в подвижности и активной физической деятельности. При выполнении работы сидя большую роль играет плечевой пояс. Перемещение рук в пространстве влияет не только на работу мышц плечевого пояса и спины, но и на положение позвоночника, таза и даже ног.

Чтобы исключить возникновение заболеваний необходимо иметь возможность свободной перемены поз. Необходимо соблюдать режим труда и отдыха с перерывами, заполняемыми “отвлекающими” мышечными нагрузками на те звенья опорно-двигательного аппарата, которые не включены в поддержание основной рабочей позы.

В таблице 30 представлены сведения о регламентированных перерывах, которые необходимо делать при работе на компьютере, в зависимости от продолжительности рабочего дня, видов и категорий трудовой деятельности с ВДТ (видеодисплейный терминал) и ПЭВМ (в соответствии с СанПиН 2.2.2 542-96 «Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работ»).

 

 

 

Таблица 27 – ­­Время регламентированных перерывов при работе на компьютере

 

 

В соответствии со СанПиН 2.2.2 546-96 все виды трудовой деятельности, связанные с использованием компьютера, разде­ляются на три группы:

—       группа А: работа по считыванию информации с экрана ВДТ или ПЭВМ с предварительным запросом;

—       группа Б: работа по вводу информации;

—       группа В: творческая работа в режиме диалога с ЭВМ.

Антропологические характеристики человека определяют габаритные и компоновочные параметры его рабочего места, а также свободные параметры отдельных его элементов.

Рабочее место должно занимать площадь не менее 6 м², высота помещения должна быть не менее  4 м, а объем – не менее 20 м3 на одного человека. Высота над уровнем пола рабочей  поверхности, за которой работает оператор, должна составлять 720 мм. Желательно, чтобы рабочий стол оператора при необходимости можно было регулировать по высоте в пределах 680 – 780 мм. Оптимальные размеры  поверхности стола 1600х1000 кв. мм. Рабочий стол оператора должен также иметь подставку для ног, расположенную под углом 15° к поверхности стола. Удаленность клавиатуры от края стола должна быть не более 300 мм, что обеспечит оператору удобную опору для предплечий. Расстояние между глазами оператора и экраном видеодисплея должно составлять 40 – 80 см.

Рабочий стул должен быть снабжен подъемно-поворотным механизмом. Высота сиденья должна регулироваться в пределах 400 – 500 мм. Глубина сиденья должна составлять не менее 380 мм, а ширина – не менее 400 мм. Угол наклона спинки стула к плоскости сиденья должен изменяться в пределах 90 – 110 °.

Все вышеизложенные мероприятия по охране труда направлены на сохранение здоровья сотрудников, на повышение их работоспособности, что, в свою очередь повлечет за собой положительные результаты в достижении целей всей организации [27].

 

 

3.1.6  Профилактика заболеваний

 

Работа на персональных компьютерах сопряжена с большим количеством заболеваний [6].

Заболевания позвоночника.

Длительное нахождение в одной и той же позе, приводит к постоянной нагрузке на одни группы мышц и к постоянному отсутствию её же, на другие группы мышц. Если, например, постоянная нагрузка на мышцы,  приводит к болям в руках (кисть, запястье), то отсутствие нагрузки на мышцы спины приводит к их деградации,  а впоследствии к остеохондрозу, который, в свою очередь, может вызывать частые головные боли.

Для профилактики заболеваний позвоночника необходима эргономичная (удобная, безопасная) организация рабочего места и гимнастика.

Эргономичная организация рабочего места подразумевает:

Размещение монитора так, чтобы его верхняя точка находилась прямо перед глазами или выше, что позволит держать голову прямо, и исключит развитие шейного остеохондроза.

Стул должен иметь спинку и подлокотники, а так же такую высоту, при которой ноги могут прочно стоять на полу. Идеальным будет приобретение кресла с регулирующейся высотой. (Спинка позволит держать спину прямо, подлокотники дадут возможность отдохнуть рукам, правильное положение ног не будет мешать кровообращению в них).

Расположение часто используемых вещей, по возможности, не должно приводить к долгому нахождению в какой либо искривлённой позе.

Лечебная гимнастика.

Для развития мышц спины существует множество упражнений, в основном это наклоны в разные стороны. Находясь на рабочем месте, необходимо делать как можно больше движений.

В связи с этим рекомендуется еженедельная проверка эргономичности рабочих мест сотрудников. Кроме того, рекомендуется проведение 3 ежедневных «пятиминуток» – во время отсутствия клиентов сотрудникам рекомендуется выполнение комплекса физических упражнений (10 приседаний, 10 наклонов вперед, по 10 наклонов вправо и влево, по 10 поворотов шеи вправо и влево).

Профилактика снижения  зрения.

При работе за компьютером глаза находятся в постоянном напряжении, это связано с тем что, монитор является источником света, что не привычно для человеческого глаза, кроме того глаза раздражает и мерцание изображения .

Для того чтобы предотвратить развитие близорукости и других заболеваний зрения следует обратить внимание на рабочее место и его освещение:

монитор должен находиться на расстоянии не менее 45 см от глаз;

освещение рабочего места не должно вызывать блики на экране монитора.

Также для профилактики ухудшения зрения необходимы 10-15 минутные перерывы каждые 2 часа и выполнение упражнений для глаз. На сегодняшний день работа сотрудников сопряжена с переключением внимания, поэтому принудительного проведения перерывов не требуется [28] .

Заболевания органов дыхания

Во время долгой работы компьютера корпус монитора и платы в системном блоке нагреваются и выделяют в воздух вредные вещества. Помимо этого, компьютер создаёт вокруг себя электростатическое поле, притягивающее пыль, которая оседает в лёгких. В то же время работающий компьютер уменьшает влажность воздуха. Каждый из этих факторов пагубно влияет как на лёгкие, так и на весь организм в целом.

Профилактика заболеваний органов дыхания включает:

влажную уборку и проветривание помещения;

наличие открытых емкостей с водой, например, аквариума с рыбками (увеличивает влажность, рыбки успокаивают нервы) и т.д.

Для реализации данных мероприятий рекомендуется организовывать проветривания не реже 1 раза в 2 часа на 15 минут в теплое время года и не реже 1 раза в 2 часа  на 7-8 минут в холодное время года.

Профилактика стрессов, бессонницы, нервных расстройств

Помимо того, что длительная работа за компьютером отрицательно сказывается на здоровье, она ещё связана с постоянным раздражением, источником которого могут быть разные ситуации (зависание компьютера с потерей несохраненной информации, проблемы с программами и др.).

Профилактика нервных расстройств включает:

структурирование информации для того, чтобы её было легко найти;

качественный доступ к Интернету, чтобы не ждать долго загрузки страницы;

перерывы в работе с компьютером др.

Одним из источников заболеваний является электромагнитное излучение, для уменьшения отрицательного воздействия которого рекомендуется:

по возможности, приобрести жидкокристаллический монитор, поскольку его излучение значительно меньше;

максимально возможное удаление системного блока и монитора от сотрудника;

использование «спящего режима» для монитора;

заземление компьютера и т.д [29].

Реализация данного направления предполагает следующие рекомендованные действия:

создание на сервере личных папок для каждого сотрудника, в которых будет выкладываться вся важная информация, чтобы избежать ее потери в случае, если возникнут проблемы с компьютером сотрудника. В этом случае при покупке нового компьютера сотрудник сможет без проблем продолжить работу, обратившись к своей сетевой папке. Также это позволит облегчить обмен данными между сотрудниками;

как уже говорилось выше, предполагаются периодические перерывы в работе с компьютером;

спящие режимы для компьютеров рекомендуется установить всем сотрудникам, чтобы при переключении с одного вида деятельности на другой светящиеся экраны не отвлекали других сотрудников и с целью экономии электроэнергии;

вопросы, касающиеся технической исправности компьютеров и ее профилактики, предлагается возложить на отдел ИТ ООО «Мясная Душа».

Таким образом, вопреки расхожему мнению о том, что кабинетная работа безвредна и не оказывает влияния на организм человека, существует целый ряд опасностей, для устранения которых необходимо создание система безопасности жизнедеятельности. С учетом того, что все сотрудники отдела сети регулярно работают за компьютерами, необходимо уделять большое внимание охране их труда при использовании электронной вычислительной техники.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Консультирование в сфере управления человеческими ресурса­ми — относительно новая отрасль консультационной практики, она становится профессией и в России. У консультантов довольно мно­го конкурентов, предоставляющих разного рода услуги — от тренин­гов до индивидуальных психологических консультаций. В настоящее время основные тенденции в бизнесе, а также в социальных областях создают большие возможности, способствуют спросу на консульта­ционные услуги. Консультант может оказать помощь в бизнесе, в частности при работе с персоналом. Отметим, что большинство сотрудников, и особенно руководи­телей, являются своего рода консультантами, когда предпринимают попытку изменить или улучшить ситуацию [22].

И в данном дипломном проекте мы были теми консультантами, которых так не хватает на предприятии для развития корпоративной культуры, и как следствие потенциала сотрудников для достижения поставленных целей.

Целью данного выпускного квалификационного проекта ставилось:

Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия для определения его финансовой устойчивости.

Провести анализ системы управления

Обосновать выбор методики работы с персоналом

Разработать для сотрудников подразделения должностные инструкции по стандарту «Евроменеджмент».

Используя «Куб карьеры», показать, как развивать потенциал через систему профессионального продвижения.

Для достижения поставленных целей нами была проанализирована  система управления предприятием, особое внимание было уделено управлению человеческими ресурсами: спроектированы  процессы профессионального клиринга для отдела сети на основе информационного подхода, разработаны должностные инструкции по стандарту «Евроменеджмент», показана методика планирования карьеры для развития потенциала, проведена оценка экономической обоснованности предлагаемых мер по повышению эффективности работы СУП.

В 3 разделе были рассмотрены вопросы безопасности жизнедеятельности для малоподвижной работы  с использованием компьютеров и оргтехники;

Данные, полученные в результате написания проекта, позволят руководству предприятия решить вопрос с повышением корпоративной культуры и снизить издержки, связанные с нерациональным использованием трудовых ресурсов.

Применение информационного подхода позволит использовать человеческий потенциал максимально эффективно для предприятия.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК